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Module 1: Miglioramento Delle Prestazioni Strategiche

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Prestazioni dell'intera catena di fornitura

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Hello and Welcome to “ modelling and analytics for supply chain management ”! Siamo alla settimana 5 di miglioramento delle prestazioni strategiche. Questa settimana si discute su come misurare le prestazioni e su come migliorare sulle prestazioni nella supply chain. Ora, tutto lungo, questo significa fino alla settimana 4, avete imparato sui driver della supply chain, introduzione alla modellazione della supply chain, modelli di selezione dei fornitori, modelli di trasporto. Ora vediamo di aver accennato prima che la supply chain è fondamentalmente un centro di costo. Supply Chain in quanto tale, la tua catena non ti dà alcun reddito, eventuali entrate. Quindi non è un centro di entrate. Qualsiasi centro o piuttosto lascia che me lo metta, per chi di voi non è da un background di gestione o da una disciplina di gestione, questo centro di entrate, centro di lucro, lasciateci trascorrere un minuto su questo. Vedere qualsiasi attività è chiamata come centro. Qualsiasi attività è chiamata come centro. Quindi l'attività di supply chain, l'attività di supply chain è anche una sorta di centro. L'impianto manifatturiero è un centro. Quindi qualsiasi attività è un centro. Ora, la manifattura ti dà reddito, ti dà entrate? Sì. Perché si può fabbricare, poi si vende e poi si guadagna delle entrate. Quindi l'attività manifatturiera è un centro di entrate, ti dà entrate. Ora l'attività di marketing; sta commerciando un centro di entrate o un centro di costo o un centro di profitto? L'attività di marketing è una miscela di un centro di entrate e di un centro di lucro. Poiché il tuo reparto manifatturiero ha fabbricato il prodotto, il reparto di produzione ha fabbricato il prodotto. Il reparto di produzione è responsabile della generazione delle entrate. Quindi il reparto di produzione è anche una sorta di centro di entrate. Aiuta a guadagnare ricavi. Allo stesso modo, il tuo reparto marketing è affidato alla vendita del prodotto. Ora vendere il prodotto significa vendere prezzo meno prezzo è uguale al profitto. Quindi, il reparto marketing è un centro di lucro perché è affidato a vendere il prodotto. Prezzo di vendita meno prezzo è pari al profitto. Così, il reparto marketing è un centro di lucro. Il tuo reparto manifatturiero, alcuni dicono che sia un centro di costo perché incurante dei costi, ma qualcuno dice che questo costo è necessario per guadagnare ricavi, quindi è un centro di entrate. Ma cosa è la supply chain? La supply chain è puramente un centro di costo. It, supply chain da solo non guadagna entrate, non genera entrate, spende. Spende soldi per il trasporto; spende soldi in magazzini; spende soldi sui rischi; spende soldi sui ritorni. Quindi la supply chain è un centro di costo. Ora, ogni volta che hai un centro di costo, ecco che arriva la tua misurazione delle prestazioni strategiche. Ovunque tu abbia un centro di costo lì, c'è molto concentrato sul ridurre i costi, molto concentrato sulla riduzione dei costi. Vedrete più avanti quando faremo il coordinamento nella supply chain, quel coordinamento della supply chain parla solo di come è possibile ridurre i costi e ancora, alzare i prodotti sul tempo al posto corretto, prezzo corretto etcetera, etcetera. Quindi torniamo indietro. La supply chain è un centro di costo. Ora quando si tratta di un centro di costo, c'è un'attenzione tremenda sulla riduzione dei costi e i responsabili della supply chain sono sempre sotto una pressione tremenda per ridurre la manodopera, portare nelle macchine, fare la stessa quantità di lavoro con una quantità minore e minore di risorse. Quindi, la misurazione delle prestazioni della supply chain è un compito molto difficile. Difficile nel senso che la misurazione delle prestazioni non è difficile ma è una questione molto delicata. Per esempio, cerchiamo di visualizzarlo; la tua fabbrica è in Himachal Pradesh. Ora, dall'Himachal Pradesh, si inviano i prodotti a Delhi, Mumbai, Kolkata e Madras; 4 città metropolitane - Delhi, Mumbai, Kolkata e Madras. Ora improvvisamente potrebbe arrivare che questo prodotto non stia facendo tanto bene a Delhi e Chennai. Così i due estremi, cioè Delhi, Mumbai, Kolkata Madras, i due estremi il prodotto non sta bene. Mumbai e Kolkata, stanno bene. Così naturalmente la sede centrale racconterà che la filiera di Mumbai e Kolkata è migliore di Delhi e Madras; ma è così? Potrebbe non essere così. Può essere la natura del prodotto è tale che a Delhi le persone non utilizzano il prodotto. Può essere la natura del prodotto è tale che in Chennai la gente non usa quel determinato prodotto o usa meno. Quindi, non è un problema della filiera. Si tratta di un problema con o si tratta di un problema con la natura di base del prodotto o del marketing di base. Ma ovunque si tratta di una tendenza che la supply chain rappresenta un'area core delle operazioni ora, che le prestazioni della supply chain sono rischiate o vengono messe in discussione. Quindi bisogna essere molto chiari su come si deve misurare una performance della supply chain. Perché ci prendiamo come responsabili della supply chain, perché prendiamo l'onus di meno funzionanti o direi il cattivo funzionamento o direi i dipartimenti non performing? Non possiamo prendere l'onus e non dovremmo prendere l'onus delle altre perdite del dipartimento. Quindi dobbiamo essere molto chiari su cosa siamo misurati contro, come la sede o il quartier generale stanno misurando le nostre prestazioni. Siamo davvero responsabili di quei beni? Ora, se si vede, se si guarda alla tradizionale questa cosa di Supply Chain come si misura la normale? Normalmente come si misura le prestazioni di qualsiasi cosa; qualsiasi cosa, prestazioni di qualsiasi cosa, come si misura? Le prestazioni di qualsiasi cosa sono misurate dall'output diviso per input, le prestazioni di qualsiasi cosa sono misurate per output diviso per input. Concordato? Le prestazioni di qualsiasi cosa sono misurate in output diviso per input. Quando l'output è minore, diciamo che non abbiamo messo abbastanza input. Per esempio, tutti voi siete studenti e quando si ottengono poco meno segni, piccoli segni poveri, poco meno segni, quindi che cosa è successo? La tua uscita è scesa. Ora, cosa diranno i tuoi genitori? Non hai messo abbastanza sforzo; non hai messo abbastanza ore di studio. Allora cosa è successo? Hai messo in meno input. Questo è quello che ti diranno. Quindi l'output è sempre una funzione di input. Questa è la cosa fondamentale in ogni materia, in ogni disciplina. Nel sistema produttivo, prendiamoci le operazioni di fabbricazione; più output significa mettere in più input; concordati? Quindi input output, quella funzione che devi ricordare. Quindi la supply chain non fa eccezione. La supply chain non fa eccezione. Nella supply chain cosa faremo per misurare le prestazioni? Qual è l'output generato nei confronti di - vis, quali sono gli input che vengono forniti per generare quell' output? Per esempio, prendiamoci un altro semplice esempio per capirlo, facciamo un esempio semplice per capirlo. Diciamo che stai guardando le prestazioni. Allora cosa abbiamo detto? Le prestazioni sono uguali all'output per input. Scriviamo questo qui all'angolo in alto in modo da non dimenticare. Le prestazioni sono uguali all'output per input. Ora diciamo che state misurando le prestazioni del vostro magazzino che è essenzialmente un centro di costo. Ecco perché c'è tanta concentrazione che riduce lo spazio del magazzino, perché costa un sacco di soldi. Ora, prestazioni di magazzino; qual è la mia formula? Output per input, cioè prestazioni. Più output con input minore significa che sto facendo del bene. Allora qual è l'uscita di un magazzino? Se si vede molto - molto attentamente, le uscite di un magazzino sono molte. Qual è la funzione di base? Vediamo qual è la produzione di un magazzino. Poi puoi capire questa misurazione delle prestazioni. Qual è l'output di un magazzino? L'output di un magazzino è quanto di carico che sta caricando e quanto si sta scaricando. Quindi quanto carico o quanta parte di materiali, sta caricando; quanto materiali che sta caricando e quanto materiale che sta scaricando? L'output è quanto si sta caricando; quanto si sta scaricando. Anche la produzione di un magazzino viene misurata in termini di quanto tempo un camion è in attesa alle porte per scaricare o caricare la spedizione. Cioè un camion entra nel tuo magazzino, va a carico, carica il prodotto e ne esce dal magazzino. Allo stesso modo, un camion entra nel magazzino, va per scarico, scarica e esce. Quindi in sostanza questo movimento, questo movimento, si sta girando verso destra, questo movimento, si sta girando verso il cancello originale. Ecco perché si chiama come, si chiama come turnaround del tempo. Ci chiama turnaround del tempo. E visto che è veicolo, quindi come lo chiamiamo? Dato che è veicolo la chiamiamo come turnaround del tempo. Così in breve la chiamiamo semplicemente come TAT. Se vai a qualsiasi industria che si occupa della supply chain, non sentirai nemmeno il tempo di turnaround del camion; non sentirai nemmeno TAT. Cosa dirai? Il TAT si è ridotto; TAT è aumentato. Quindi inizialmente ti senti, ti chiedi cosa sia TAT; TAT non è altro che camion turnaround tempo. Ora, come manager cosa ti piacerebbe? Ti piacerà il TAT o il tempo di turnaround per aumentare o ridurre? Come manager, cosa ti piacerà? Vi piacerà il tempo di turnaround del camion per ridurre o aumentare? Aumentare o ridurre? Ridurre, aumentare, aumentare, ridurre; cosa? Vedi se ti accorti molto attentamente di voler ridurre il tempo di turnaround del camion. Vuoi ridurre il tempo di turnaround. Perché? Poiché più il camion trascorre il tempo all'interno del magazzino, la sua produttività si riduce perché non è, vedere un camion, una prestazione o la generazione di entrate del camion, le entrate non vengono generate, lasciatemi riformulare, le entrate non sono generate da un camion stando in piedi. Le entrate sono generate da un camion rotolando. Questo significa che sto ripetendo. Le entrate non sono generate da un camion in piedi. Le entrate sono generate dal rotolamento. Rolling significa che le ruote stanno rotolando. Questo significa cosa? Il camion si sta muovendo. Se non ti muovi, se non porti merce, allora non ti dà entrate. Se stai in piedi in un posto non ti porta reddito. Quindi, il camion turnaround del tempo praticamente si sta muovendo; ci si sta muovendo. Se vedete il diagramma qui, cosa state facendo? Si sta muovendo; muoversi con il carico, svuotarlo, uscire; muoversi, svuotare, prelevare il carico, uscire. Quindi in sostanza quello che si vuole fare è questo giro deve essere molto, molto veloce. Vuoi sempre essere in viaggio. Non si vuole stare qui per il caricamento dello scarico. Allora qual è il tuo obiettivo? Allora qual è la tua altra prestazione? La tua altra misura di performance è qual è il mio orario di turnaround? La tua altra misura di performance è qual è il mio TAT? Quindi se vedete con attenzione, ora ci siamo dati un secondo per cancellare la misurazione delle prestazioni due misure di output. Abbiamo detto che le prestazioni sono uguali alla produzione per input. Abbiamo visto in alto, in alto a sinistra, le prestazioni sono uguali all'output per input. Ora, questa uscita per input abbiamo appena ottenuto due misure di output; quali sono queste misure di output; il tempo di scarico e il camion intorno al tempo o al TAT. Ora, la domanda successiva è; ipotizza che queste due siano le mie misure di uscita, quali sono le mie misure di input? Quali sono le mie misure di input? Le mie misure di input sono, quali sono le mie misure di input? Di cosa hai bisogno in un magazzino? In un magazzino hai bisogno di manodopera. In un magazzino hai bisogno di capitali nel senso che hai bisogno di molte di queste attrezzature. Quindi nel magazzino hai bisogno di manodopera; nel magazzino hai bisogno di attrezzature giuste o di capitale. Quindi questi due sono la mia produzione e poi i miei input sono necessari lavoratori, hai bisogno di soldi, hai bisogno di capitali. Hai bisogno di lavoratori, hai bisogno di capitali. E con quella capitale, questa capitale ci fa dire che è il costo variabile e servono attrezzature. Quindi i miei input sono i lavoratori del capitale che è un costo variabile. Lasciatemi mettere dei costi variabili, altrimenti ci dimenticheremo. La capitale operaio, i costi variabili e le attrezzature; quindi quando si sta facendo questo, quando si sta effettivamente misurando le prestazioni di un magazzino, cosa sta facendo? Stiamo avendo due variabili di output, ovvero il caricamento del tempo di scarico e il tempo di rotazione del camion. Quindi la mia uscita, quindi la mia in sostanza, quindi la mia formula diventa prestazioni, quindi la mia prestazione è uguale all'output O1, cioè il caricamento dello scaricamento più output O2 che è il camion turnaround tempo diviso per input 1, cioè i lavoratori più l'input 2, cioè il capitale e più l'input 3, cioè le attrezzature. Così input, 1 input2, input. Quindi se vedete semplicemente questa è la misurazione delle prestazioni di un magazzino. Output 1, output 2 diviso per input 1, 2 e 3. Ora, puoi dare peso a esso. Si può dare, dare decisamente peso a esso. L'output 1 può avere una particolare pesantezza, la produzione 2 ha peso e ovviamente input1, input2, input3 ha peso. Quindi questo è semplicemente il modo in cui tutti insieme abbiamo calcolato misure di input e output nella supply chain. Ma quello che è accaduto nel tempo è che questo da solo non basta. Questo da solo non basta. Ci sono diverse domande. Quali sono le domande? Le domande sono che ho questi tanti input e questi molto di output; bene. Ma poi e con questo ottengo una particolare efficienza per il mio magazzino. Prova a capire, ho questo tanto di input, questo tanto di outputati. Quindi, otterrò un punteggio di prestazione. Qual è il mio punteggio di prestazione; output per input. Diciamo che la mia uscita è 3, il mio input è 4. Ora, uscita 3 input 4. Allora qual è il mio rapporto di prestazione? 0,75. Accordo? Output 3 input 4, quindi le prestazioni sono 0,75. Cosa devo fare con questo numero? Quindi misurare le prestazioni non è un problema. Ci sono tante altre domande che ci sono con le prestazioni della supply chain che è quello che devi capire. Quindi il mio punteggio di prestazione è di 0,75. Cosa devo fare con questo? Ovviamente, si dirà che il punteggio delle prestazioni dovrebbe essere maggiore di 1. Perché? Poiché l'output per input, se stessi output e stessi input poi il punteggio è di 1, output diviso per input, ma idealmente 1 non dovrebbe essere, bisognerebbe avere più output dato una quantità di input. Si dovrebbe avere più output dato una quantità di input. Quindi il tuo punteggio di prestazione dovrebbe essere maggiore di 1 stop con questo tanto di input, stavi generando questa gran quantità di output. Quindi il punteggio delle prestazioni è maggiore di 1. Quale punteggio di prestazione abbiamo calcolato? 0,75. Qual è il punteggio di prestazione ideale che i tuoi amici ti hanno detto? Maggiore di 1 perché poi bit meno input si sta ottenendo questa gran quantità di output. Come si passa da 0,75 a più di 1? Ripeti, come ti muovi dal tuo punteggio attuale di 0,75 a 1? Il tuo modello matematico ha risposto a questa domanda? No. Il modello matematico ti ha dato un punteggio di 0,75 e il tuo modello matematico o i suggerimenti di prudenza aziendale al punteggio dovrebbero essere superiori a 1. Ma il tuo modello matematico ti ha dato un modo o un'indicazione su come dovresti passare, come puoi muoverti, può, come puoi passare da 0,75 a 1? La risposta è no, non è data. Quindi il nostro lavoro è, quindi quando misuriamo le prestazioni della supply chain, quando si misurano le prestazioni della supply chain, bisogna stare molto attenti. Numero 1, si dovrebbe misurare le prestazioni di una catena di approvvigionamento dato che la supply chain è un centro di costo. Numero 2, è necessario misurare le prestazioni di una catena di fornitura in fase di preparazione che ci saranno input multipli e più output. Non è un singolo output singolo in ingresso. Quindi il numero 1, è un centro di costo, quindi bisogna stare molto attenti alle misure. Numero 2, la prudenza comune dice che la produzione dovrebbe essere maggiore dell'input ma il numero 3 più importante è, dal punteggio di efficienza, si dovrebbe essere in grado di raccontare cosa fare con questa determinata unità, se aumentare le risorse, se ridurre le risorse per migliorare quel livello di prestazioni. Ecco dove hai bisogno di fare la modellazione, capito? Questa è la parte in cui è necessario fare la modellazione della supply chain. Quindi quello che abbiamo in programma è, in questo particolare modulo, facciamo l'analisi dell'involucro dei dati per il miglioramento delle prestazioni. E come stiamo menzionando, identifichiamo l'unità debole e modelliamo quanto un'unità deve migliorare per massimizzare l'efficienza. Questa era la domanda che stavo giusto dicendo che dobbiamo conoscere le loro bugie, perché i primi due punti possono essere fatti in uscita per input, ma il terzo punto è che dobbiamo sapere quanto e in questa unità bisogna migliorare per essere alla pari con la migliore unità performante. Così, qui introduciamo un concetto chiamato analisi dell'involuzione dei dati (DEA). Ora, se lo si guarda, l'analisi dell'involucro dei dati c'era, c'è da tanto tempo ma la DEA come concetto, abbiamo raramente usato nella supply chain. La DEA è sempre stata usata in economia ma ora, abbiamo preso in prestito il concetto da lì e a volte utilizziamo la programmazione lineare (LP); a volte utilizziamo alcuni softwares per adattarlo ai requisiti di supply chain. Allora che cos' è la DEA? L'involuzione e l'analisi di data indicano se un'azienda è completamente efficiente o ha capacità di migliorare; punto molto - molto importante; questo è l'unico scopo. Indica se un'azienda è completamente efficiente o ha capacità di migliorare. Calcola di quanto l'input deve essere diminuito o l'output deve essere aumentato per diventare efficiente. Quindi se un inefficiente ti dice come si può essere efficienti; giusto; indica se un'azienda deve diminuire o aumentare la sua scala di operazioni al fine di minimizzare il costo medio totale. Arriveremo a questo punto appena. Individuando una serie di benchmark, specifica quali altri processi di studio fermi devono essere analizzati al fine di migliorare i processi propri dell'azienda. Questo significa che ti dice anche quali aziende o quali unità benchmark contro. Se si guarda al terzo punto, terzo proiettile, che abbiamo detto che torneremo più avanti. Dice, indica se un'azienda deve diminuire o aumentare la scala delle operazioni al fine di minimizzare il costo medio totale, guarda la parola: diminuire o aumentare, la sua scala di operazioni. Che cosa vuoi dire con questo? Questo è praticamente quello che vedi tutto intorno a te oggi. Quasi ogni negozio è arrivato con il modello franchisee. Stanno dando franchigie; T Junction, Cafe Coffee Day, Batas vende qualche volta indietro, una sorta di; Bata è proprio negozio ma una sorta di modello franchisee, il franchisee di McDonald's. Ciò che fondamentalmente significa è senza espanderti non puoi sopravvivere senza espandere il business. Ma che quel business espanso stia bene, che stiano consumando più output e generando meno input, etc., che si possa scoprire da questo. Ovvero l'analisi dei dati e dell'involuzione. Ecco, questo è un semplice esempio utilizzando un input e un output. Proviamo a capirlo con molta attenzione perché questo è da dove inizia il nostro studio effettivo; un esempio semplice utilizzando un input e un output. Questo è DMU, ABCDE. DMU sono unità decisionali; significa qualsiasi unità responsabile delle proprie decisioni; ABCDE che significa, ipotizza per semplicità queste sono le 5 aziende o 5 dipartimenti. Hanno utilizzato input diversi; 23546; input diversi e ci hanno dato uscite diverse; input diversi, diversi output. Quindi per semplice, la cosa che abbiamo scritto proprio all'inizio con formula semplice, efficienza è cosa; output per input. Questo è ciò che abbiamo fatto; output per input; quindi molto semplicemente, questa è la mia efficienza. Chi è il più alto efficiente? 1,33 e tutti gli altri rispetto a esso sono meno efficienti; quindi, meglio è B seguito da C. Ora, per il momento ci fermeremo qui e nella prossima lezione, raccoglieremo da questo tavolo stesso. Grazie!