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Module 1: Introduzione a Modelling e Analytics in Supply Networks

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Decisioni e Performance Misure in Supply Chain

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Buon pomeriggio. Benvenuti al modulo 3 - Decisioni e Performance Misure in Rete Fornitura - del nostro corso, Modelling e Analytics for Supply Chain Management. Oggi copriremo principalmente 2 concetti. Uno è sulle decisioni &ldali nella supply chain, i tipi di decisioni che vengono prese da diversi manager nel contesto della gestione della supply chain e il secondo argomento su cui ci occuperemmo è &ld'offerta delle prestazioni della supply chain. Da quando, questo titolo del corso è &ld'articolo Modelling e Analytics for Supply Chain Management, in sostanza, appliceremo tecniche e modelli analitici per consentire ai gestori di prendere decisioni relative a vari problemi che incontrano in un ambiente di supply chain. Ora, quelle fondamentalmente decisioni sono decisioni guidate dai dati e prima di applicare i modelli o le tecniche analitiche dobbiamo sapere poco sul tipo di decisioni prese dai manager nel risolvere problemi legati alla supply chain. Così, iniziamo con le decisioni, i tipi di decisioni in particolare, nella supply chain. Quindi, le decisioni delle catene di fornitura possono essere classificate in base a temporali che dipendono da considerazioni di tempo e funzionali. Ora, se guardiamo alla classificazione temporale, i tre tipi di decisioni che vengono prese dai manager sono decisioni strategiche. Questo significa che queste decisioni hanno un impatto su un periodo più lungo. Quindi, l'orizzonte temporale qui è di un minimo di lungo periodo, da tre a cinque anni. Decisioni tattiche, qui, l'orizzonte temporale varia da settimane a mesi e decisioni operative, dove l'orizzonte temporale sostanzialmente è molto breve. L'orizzonte temporale breve si è concentrato sull'attività in tempo reale. Questo significa i tipi di decisioni che assumono quotidianamente o magari, in un periodo di diciamo, tre quattro giorni. Ora, se guardiamo alle classificazioni funzionali. Poi, le tipologie di decisioni possono essere catalogate in modo da dire, tipo di appalti di decisioni, decisioni manifatturiere, poi, decisioni relative alla distribuzione di prodotti e servizi, poi, decisioni relative alla logistica e infine, delibereremo sulle decisioni globali che si estendono su più funzioni. Ora, analizziamo i tipi di decisioni che i gestori della supply chain incontrano in un tipo di situazione di approvvigionamento. E parleremo solo di alcuni di quei tipi di decisione in cui gli analytics possono svolgere un ruolo significativo. Quindi, il primo tipo di decisioni che i manager assumono è legato alla selezione dei fornitori. Non sono solo le selezioni, il rating delle prestazioni che conosciamo anche come rating del fornitore, la valutazione del vendor e il rating, è abilitato anche attraverso modelli matematici o analytics. In particolare in questa sede, la decisione multi - criteri che apprende tipi di problemi svolgono un ruolo maggiore. E ora quando vediamo che la selezione dei fornitori, quali sono i tipi di, si conoscono domande risolte dai manager. La prima è - dove dovremmo fondire materie prime da, non solo materie prime, componenti e sub - assemblaggi. Ora, questi tipi di decisioni sono fondamentalmente un tipo strategico di decisioni perché hanno un impatto su un lungo periodo di tempo, una volta selezionato un fornitore, non si può semplicemente semplicemente scriverlo, si sa, in base a una o due consegne. E dipende anche dal tipo di prodotti, dall'ambiente in cui si selezionano i fornitori. Poi, il prossimo, un altro tipo di decisioni in cui i modelli matematici possono giocare un grande ruolo è che favoriremo la consegna diretta da parte dei fornitori. I mezzi possono essere eliminati i magazzini intermedi in modo che i materiali possano essere consegnati direttamente dalla fonte del fornitore direttamente agli impianti di fabbricazione. Anche questo è un tipo molto, di lunga durata; questo ha un impatto a lungo termine, quindi, è una decisione strategica. Poi, secondo uno è un altro, come dire Vendor Managed Inventories. Gli inventari presso gli impianti di produzione di un'azienda focale sono gestiti da venditori? Si tratta di una decisione strategica. È anche conosciuto come VMI. In una situazione di Vendor Managed Inventory, in realtà i venditori, si occupano di controllare l'inventario presso l'impianto di produzione. I venditori, hanno sostanzialmente il controllo sulle scorte che si mantengono nei locali di fabbricazione. Vedi, possono vedere e monitorare il livello di stock che c'è e ogni qualvolta il livello delle scorte scende al di sotto di un livello prestabilito, il fornitore può decidere quanto ordinerà o quanto invierà direttamente allo stabilimento manifatturiero. Si tratta più di inventari gestiti dal fornitore? Vedremo quando parleremo di analytics di magazzino leggermente più tardi in qualche altro modulo? Poi, si sa, si parla di politica di approvvigionamento ottimale. Qui sotto i tipi di decisioni che incontrano è che quali sono i costi e i compromessi di servizio nelle strategie di appalto alternative. Ora, queste decisioni possono essere strategiche o possono essere tattiche. Poi arriviamo a tipi di decisione legati alla situazione manifatturiera. In primo luogo, diciamo che parliamo di location vegetale. Quanti stabilimenti produttivi dovrebbero essere sistemati e dove si dovrebbero collocare? Si tratta di un tipo di problema di location molto importante. E le, nelle settimane successive, parleremo di diversi tipi di modello in cui scopriremo come localizzare un determinato impianto produttivo. In quale posizione dovrebbero essere situate? E quale dovrebbe essere la capacità di ogni pianta o di ogni luogo, ogni struttura. Quindi, a seconda della situazione decidiamo la localizzazione di struttura e capacità di ogni struttura e queste sono tutte decisioni strategiche, perché una volta prese quelle decisioni non si può facilmente invertire. Poi selezione della linea di prodotti. Quali prodotti devono essere prodotti in ogni luogo di fabbricazione? Questa è anche una decisione strategica o una decisione tattica. Ora, parliamo di semplice tipo di problema mix di prodotto. Qui, abbiamo applicazioni di tecniche di programmazione lineare. Tutti voi avete già notato che pur risolvendo problemi di programmazione lineare, il primo tipo di problema che si incontrano è il problema mix di prodotto. Ora, quali sono i diversi tipi di prodotti da fabbricare in quale quantità? Quindi, a causa di alcuni vincoli come la capacità dell'impianto, la disponibilità di materie prime, la disponibilità di materia prima, il lavoro, la disponibilità di manodopera e l'obiettivo generale è quello di minimizzare il costo totale o magari, si sa, di massimizzare il contributo. Ma in una situazione di vita reale, questi tipi di problemi possono essere estesi alla tipologia di distribuzione dei problemi. In un (prod), si supponga una pianta o un'azienda e un'organizzazione ha più piante. Così, in una multi - pianta di situazioni multi - prodotto, si sa quanto dovrebbe essere prodotto in ciascuno degli impianti di produzione, in ognuna delle diverse tipologie di turni che operano e oltre alla decisione di produzione, quanta quantità di ciascuna delle tipologie di prodotto deve essere spostata o trasferita da ciascuna delle piante officine o ciascuno dei diversi magazzini, se ci sono più magazzini. Quindi questo fondamentalmente un problema di distribuzione combinata di produzione tale che il costo totale della produzione oltre che il trasporto o la distribuzione in misura minimizzata, soggetto a vincoli come la capacità complessiva delle piante non può essere, insomma, superato. Ci possono essere vincoli legati alla disponibilità di manodopera, ci possono essere vincoli nel senso di disponibilità di materiale e ci possono essere anche altri vincoli come, si sa, questa quantità di scorte di beni finiti deve essere disponibile presso ciascuno dei magazzini e anche a livello di impianto. Ora, questo tipo di problemi può essere, insomma, formulato come un problema di distribuzione della produzione. Poi parliamo di decisioni di pianificazione delle capacità o di problemi di pianificazione della capacità. Ecco, la domanda è quanta capacità è necessaria in ognuno di questi impianti è una decisione strategica. Poi assegnazione capacità - Come assegnare la capacità vegetale ai prodotti? Poi diventa un problema tattico. Poi, nell'ambiente di manifattura uno degli ambiti più importanti è prendere decisioni relative a quanto stock deve essere mantenuto in ciascuno di questi stabilimenti produttivi, quali materie prime o lavorazioni - in corso di inventario o l'inventario dei beni finiti dovrebbero essere stoccati in ciascuno di questi centri. Vedi, questo anche un problema strategico o tattico. Poi parliamo di strategia di produzione ottimale. Quali sono i compromessi di costo e di servizio nelle strategie di produzione alternative? Per esempio, quale sarebbe la migliore politica tra le quali, fare - da - fare - ordinare e assemblare - to - order? Quindi, anche questa è una decisione strategica o tattica. Poi un altro problema tipico che i manager incontrano è che - Come introdurre il lavoro nella pianta? Questo può essere sia un strategico che una decisione tattica o operativa. Poi un'altra area importante che interessa non solo il popolo di produzione ma anche gli accademici, è l'area di programmazione della produzione. Come programmare la produzione per massimizzare la velocità di trasmissione e ridurre al minimo il tempo di ciclo. Si tratta di problemi tattici o operativi. Qui, scopriamo che nel contesto del giorno in corso sono stati sviluppati molti algoritmi. Moltissime, si sa, sono stati sviluppati euristici in modo che, si sa, un particolare obiettivo sia soddisfatto. Come dire, vorrei ridurre il tempo totale trascorso o dire in termini di decisione di produzione vogliamo massimizzare il throughput o minimizzare il tempo totale trascorso e in condizioni di offerta vincolate, come ottimizzare l'utilizzo delle risorse quando le forniture non sono sufficienti per adempiere al requisito? Questo è fondamentalmente un problema tattico. Configurazione degli impianti di distribuzione: quali tipi di centri di distribuzione sono richiesti? Magazzini o incroci, ecc. Questo costituisce anche una parte di una decisione manifatturiera che i mangers incontrano - dove si dovrebbero collocare queste strutture di distribuzione? Ora, parleremo di tutti questi tipi di problemi, da qualche parte quando si discute di progettazione di reti di distribuzione. Parleremo dei diversi tipi di design di rete e di come gli analytics possano svolgere un ruolo nel decidere la configurazione ottimale di questa struttura di distribuzione, quindi la allocazione dei clienti - quali clienti una struttura dovrebbe servire? Anche questa è una decisione strategica o tattica. Ora, quando guardiamo alle decisioni di distribuzione, la prima cosa di cui avevamo già parlato è una configurazione agevolata. Quale prodotto deve essere gestito da ogni struttura? Quali prodotti, insomma, quante quantità dovrebbero essere stoccate in ognuna di queste strutture? Quale dovrebbe essere la strategia di rifornimento di questi tipi di prodotti in ognuna di queste strutture? Anche questa è una decisione strategica o tattica. Ora, parliamo di strategia di distribuzione ottimale. Quali sono i compromessi di costo e di servizio delle strategie di distribuzione alternative tattiche? Qui moltissssimi modelli di ricerca di operazioni possono svolgere un ruolo molto importante nel decidere una strategia di distribuzione ottimale. Parliamo di decisioni logistiche, di decisioni logistiche. Selezione modalità logistica - Quali modalità di trasporto, se i materiali debbano essere inviati via mare, aria, strada, ferrovia e quali corsie dovrebbero essere utilizzati per spostare i prodotti attraverso la rete? In qui, i gestori di sistemi di supporto decisionale basati su modelli matematici sono applicati dai gestori. Il problema di routing del veicolo è un problema molto importante e moltissime di euristica, ad esempio, l'algoritmo di Clarke e Wright o se un problema di ottimizzazione come il problema dei saleschi viaggianti possono essere adattati ma, qui gli analytics svolgono un ruolo molto significativo nel minimizzare quel tempo di calcolo totale per scoprire un realistico e un calendario o una pista di marcia o di marcia del veicolo. Poi selezione dei porti; quali porti dovrebbero essere utilizzati per portare i prodotti dentro e fuori un paese? Quindi, questi tipi di problemi che i manager incontrano quando in pratica, si sa, prendono certe decisioni legate al sourcing globale. Allora quali prodotti dovrebbero spostarsi direttamente dai centri di produzione ai clienti? Questa è una situazione che avevo già menzionato è chiamata la spedizione a goccia. Quindi, le decisioni di spedizione a goccia sono prese in base a determinati modelli matematici. Strategia di trasporto ottimale - Quali sono i compromessi di costo e di servizio delle strategie di trasporto alternative? Questo forse tattico ma ha un impatto vitale sugli affari quotidiani dell'organizzazione. Parliamo di decisioni globali. Selezione prodotto e processo - Quali quantità di prodotto per struttura, per processo, devono essere prodotte e immagazzinate in ogni periodo per supportare le richieste dei clienti. Quali prodotti vendere e quali clienti massimizzare i profitti? Questo diventa anche un problema tattico. La pianificazione nell'incertezza gioca un ruolo significativo anche nelle decisioni di gestione dell'offerta. Quali sono le implicazioni legate alla domanda stagionale o ciclica, alla disponibilità di capacità, alle fluttuazioni dei costi o alla disponibilità delle materie prime? Questa potrebbe essere una tattica anche questa può essere una operativa. Ottimizzazione globale delle operazioni - Quali sono i trade-off di costo e di servizio tra gli appalti, la manifattura, la distribuzione e le strategie alternative logistiche? Può essere una decisione strategica. Può sempre essere, può anche essere un problema tattico. Monitoraggio e controllo in tempo reale - Come possono gli ordini essere dinamicamente instradati e pianificati attraverso la supply chain in reazione all'occorrenza di eventi in tempo reale? Ora, avendo familiarizzato con le tipologie di decisioni che i manager assumono in un ambiente di rete di fornitura, parliamo di qualcosa sulle varie misure di prestazione della supply chain perché fino a quando e a meno che non conosceremo determinati indicatori di performance chiave o misure di performance, non saremo in grado di formulare modelli matematici o non saranno in grado di finalizzare l'obiettivo di un problema particolare. Ora, in molte situazioni potremmo non trovare dei KPI readymade che si chiamano Key Performance Indicators disponibili in letteratura. A volte, in base alla situazione di problema o a seconda della ricerca che stiamo intrapresa, dobbiamo progettare un Key Performance Indicator o dobbiamo formulare una particolare misura di prestazione e a seconda che a volte nuovi algoritmi debbano essere sviluppati. Quindi, quando si parla di misure di performance, ci possono essere due diversi tipi di misure prestanti. Si possono essere misure qualitative, ad esempio la soddisfazione del cliente, la qualità del prodotto, che è funzione di diversi attributi qualitativi. E ci possono essere misure quantitative, ad esempio il tempo di guida all'ordine di consegna, il tempo di risposta della supply chain, la flessibilità, l'utilizzo delle risorse, le prestazioni di consegna, et cetera. Ora, ci possono essere misure di performance finanziarie oltre che misure di performance non finanziarie. Quindi, dobbiamo scoprire che, si sa, rispetto a ciascuno di questi, cerchiamo di conoscere alcune delle misure di performance comunemente usate. In primo luogo, parliamo di prestazioni finanziarie. Qui, le misure comunemente utilizzate sono il costo totale delle materie prime, le entrate derivanti dalle merci vendute, il costo basato sull'attività. Ad esempio, il costo totale sostenuto per la movimentazione dei materiali, la manifattura, l'assemblaggio e così via. Poi, ci possono essere, si sa, situazioni in cui si deve determinare - qual è il costo del trasporto di magazzino che significa costi di permanenza in magazzino, costi di trasporto. Si tratta di tutte le misure relative agli aspetti finanziari. Poi, quando si parla di misure di performance finanziaria, a volte in molte situazioni in cui un rivenditore o un grossista si occupa di merci sostanzialmente deperibili in natura. Qual è il costo totale dei beni deperibili scaduti? Quali sono le sanzioni per la consegna tardiva degli ordini ai clienti? Qual è l'importo totale dei crediti dei fornitori per le consegne tardivi? Qual è il costo totale delle merci restituito dai clienti? Perché se si stanno fornendo materiali difettosi ai clienti ovviamente, questo sarà soggetto a ritorni e, questo fa parte della logistica inversa, ok o del flusso inverso. Il costo delle merci restituito dai clienti deve essere calcolato per la ricerca di piani d'azione per migliorare la qualità dei materiali che forniamo ai clienti. Ognuno di questi KPI avrà determinate implicazioni manageriali e questo deve essere compreso anche nel contesto del problema che risolveremo. Poi, qual è l'importo totale dei crediti per le merci restituiti ai fornitori e così via perché i fornitori possono anche inviarci materiali difettosi o di cattiva qualità. Quindi, in quel caso, si sa, qual è l'ammontare complessivo dei crediti per le merci che siamo tornati ai fornitori, occorre essere anche computati. Poi parliamo di alcune misure di performance non finanziarie. La, una delle più importanti e comunemente utilizzate misure di prestazione che è non finanziaria in natura è il tempo di ciclo che è anche a volte noto come il tempo totale - trascorsa. Poi, il livello di servizio clienti e poi i livelli di inventario e l'utilizzo delle risorse e così via. Ora, parleremo di ognuno di questi nel dettaglio, nelle slide successive. Le misure di performance non finanziarie, ad esempio, il tempo di ciclo. Il tempo di ciclo è anche praticamente conosciuto come fine - fine, il tempo totale trascorsa rispetto ad un processo di business. E questa riduzione del tempo di ciclo offre riduzioni di magazzino e aumenti di capacità. Il tempo di guida del processo di supply chain è anche sostanzialmente equivalente al tempo di ciclo. Il tempo di guida all'ordine di consegna è una misura di prestazione non finanziaria molto popolata. Che cosa si intende per ordine di piombo all'ordine di consegna? È il tempo totale trascorso tra il posizionamento dell'ordine da parte di un cliente e la consegna dei prodotti al cliente. Così il tempo totale tra il posizionamento dell'ordine da parte di un cliente e la consegna dei prodotti al cliente. Quindi questo è uguale al tempo di lead di distribuzione più il tempo di gestione dell'ordine se gli articoli sono in stock. Il tempo di guida alla distribuzione è sostanzialmente il tempo di consegna del tempo di consegna, un aspetto del tempo di consegna della consegna e poi si ha il tempo di gestione dell'ordine che consisterà in sostanza, si sa, validando gli ordini, validando la posizione di credito dal, del cliente e cose del genere. Così, molti assegni si incontrano che possiamo parlarne in un contesto diverso, poi, perché quello di tutti quei consuma tempo. Se gli articoli sono fatti per ordinare, allora questa sarebbe la somma del tempo di piombo del fornitore, del tempo di guida alla produzione, del tempo di guida della distribuzione e del tempo di gestione degli ordini. Poi, parliamo di lead chain process lead time che è un indicatore di performance chiave molto importante. Quindi, il processo di supply chain lead time è pari al tempo di lead time plus manufacturing lead time plus distribuzione lead time plus logistics lead time per il trasporto di materie prime dai fornitori alle piante più il tempo di guida per il trasporto di prodotti semilavorati, finiti dentro e fuori punti di stoccaggio intermedi. Successivamente, parliamo dei livelli di servizio clienti. Questi livelli di servizio clienti sono fondamentalmente una funzione di diversi indici di performance differenti e uno dei più importanti è il tasso di campo del prodotto. Il tasso di campo del prodotto è sostanzialmente la frazione di domanda di prodotto soddisfatta dal prodotto in stock. La velocità del campo del prodotto deve essere misurata su una quantità di domanda specificata piuttosto che nel tempo. Così, è più opportuno misurare il tasso di campo, diciamo per dire ogni milione di unità di domanda piuttosto che ogni mese. Quindi, il tasso di riempimento del prodotto è equivalente alla domanda di prodotto è fornito da stock disponibili. Ad esempio, se un negozio di vendita al dettaglio che vende telefoni cellulari fornisce un certo modello di un particolare marca al 90% dei suoi clienti dallo stock disponibile con il restante diciamo 10 perso in un negozio concorrente vicino a causa della mancanza di scorte disponibili, allora il negozio retail in punta raggiunge un tasso di riempimento di soli 90 dollari. Poi, subito dopo il tasso di riempimento del prodotto, dobbiamo discutere di velocità di riempimento dell'ordine. Cosa è il tasso di riempimento ordine? Il tasso di riempimento dell'ordine si riferisce fondamentalmente alla frazione delle richieste dei clienti che vengono fatte da stock. Per questa frazione di ordini dei clienti non c'è bisogno di considerare il tempo di guida del fornitore e il tempo di guida manifatturiera. Ora questo tasso di riempimento dell'ordine deve essere misurato anche su numero specificato di ordini rispetto al tempo. Per un esempio, in uno scenario multiprodotto, un ordine viene riempito da stock solo se tutti i prodotti dell'ordine possono essere forniti a partire dallo stock disponibile. Ad esempio, nel caso di un rivenditore un cliente può ordinare un telefono cellulare insieme a un calcolatore. L'ordine è riempito da stock solo se sia il cellulare che il calcolatore sono disponibili attraverso il negozio. Ora queste tariffe del campo d'ordine tendono ad essere inferiori a queste portate di campo perché tutti i prodotti devono essere in stock per un ordine da riempire. Poi, un altro KPI importante è un livello di Backorder che è sostanzialmente il numero di ordini in attesa di essere riempiti. Quindi, massimizzare il livello di servizio clienti. Uno fondamentalmente deve massimizzare questa velocità di campo dell'ordine e ridurre al minimo i livelli di backorder. Un'altra misura del livello di servizio del cliente è la probabilità di consegna on-time che è la frazione di ordini dei clienti che sono adempienti a tempo determinato, cioè entro i concorsi a scadenza. In un contesto separato, troveremo un'altra definizione di livello di servizio clienti che è sostanzialmente la frazione dei cicli di rifornimento, ok, dove si fa la domanda totale che questa cosa particolare discuteremo quando parleremo di analytics di magazzino. Insieme alle altre misure non finanziarie quando si parla di inventario, veniamo attraverso lotti di KPI relativi a quello che è la quantità totale di inventario delle materie prime posseduta. Qual è l'inventario di lavoro in fase di lavorazione, come, comprese le parti non finite e semifinite? Qual è la quantità totale di inventario dei beni finiti? Qual è la quantità totale di inventario delle parti di ricambio? Poi, quando si parla di utilizzo delle risorse, dobbiamo sostanzialmente guardare alle risorse manifatturiere. Sai in che misura queste risorse vengono utilizzate? Le risorse manifatturiere costituite da macchine, gestori di materiali, strumenti, ecc., se vi è un tempo ideale incontrato con questo, a che misura questi asset sono utilizzati - perché l'utilizzo di asset è anche un'altra misura dell'efficienza dell'impianto, delle risorse di stoccaggio, delle risorse logistiche costituite da camion, trasporto ferroviario, vettori aerei, ecc. Poi, qual è l'entità dell'utilizzo delle risorse umane - per esempio il personale, il personale scientifico e tecnico. E poi, qual è l'importo di utilizzo delle risorse finanziarie costituito da capitali di lavoro, scorte, ecc. In sostanza, tutti i manager utilizzano questa risorsa o cercano di utilizzare in modo ottimale queste risorse in modo efficiente per massimizzare i livelli di servizio clienti, minimizzare il tempo di guida e ottimizzare i livelli di inventario. Ora, con l'aiuto di analytics il tipo di miglioramenti che abbiamo visto nel contesto indiano rispetto a diverse matrice di performance, abbiamo una, si sa, alcune statistiche relative a quella. Ad esempio, per quanto riguarda le prestazioni di consegna, i miglioramenti raggiunti sono compresi tra il 15 e il 30. Riduzione dell'inventario, abbiamo ottenuto il 25% al 70 di riduzione mediante l'applicazione di modelli matematici e tecniche di analytics. Durata del ciclo di adempimento, abbiamo raggiunto il 30 al 50 di riduzione. I manager indiani hanno ottenuto un 20% di precisione del 80 per la previsione della domanda di parti mediante l'utilizzo di analytics. Poi l'aumento complessivo della produttività attraverso l'utilizzo di analytics è stato pari al 10 al 20, i costi della catena di fornitura più bassi - 25 al 50, il miglioramento del tasso di campo nel tra il 20 al 30 e la capacità migliorata nel tra il 10 al 40. Grazie a tutti! Questo tutto ciò che volevamo discutere su decisione, tipi di decisioni e misure di performance utilizzate dai mangers nel contesto dell'ambiente di approvvigionamento. Grazie!! Arrivederci.