Leadership, Valori personali e Contesto culturaleIntroduzioneI leader diversi dai loro seguaci? Questa domanda ingannevolmente semplice è stata fonte di molto dibattito in più di un secolo ed è ancora irrisolta. Una delle più antiche e più influenti teorie, quella di Carslyle (1841) grande teoria dell'uomo di leadership, sostiene che i grandi leader sono molto diversi tra viste e attributi dalla popolazione generale.
Nel corso del tempo questa vista è stata contestata e alcuni hanno iniziato a considerare la leadership come più espressione democratica dei processi storici (Keegan, 1987, Spencer, 1896; Yukul, 2006). Dopo una carta influente di Stogdill (1948) alla fine degli anni ' 1940s, la ricerca di differenze essenziali, duraturi tra leader e seguaci è caduta in disordine.
Recentemente gli studi di leadership sono diventati di nuovo interessati alle differenze leader - follower (Zaccaro, 2007), quindi il dibattito intorno a questa domanda di base ha preso l'ennesima svolta.
Domanda di differenze
Se la questione delle differenze tra i leader e i loro colleghi è stata irrisolta in generale, la domanda, "sono leader e i loro seguaci diversi in diversi paesi e culture" ha ancora ricevuto poca attenzione empirica.Le evidenze Considerabili esistono che ci sono sia similitudini che differenze tra i paesi nei tipi di comportamenti ricercati nei leader ideali, ma veri e propri studi empirici di differenze tra leader e seguaci sono, a nostra conoscenza, rari o inesistenti. In questo articolo, intraprende un modesto studio empirico di questa domanda tra i professionisti del business in Asia cinese, Brasile e Stati Uniti.
NotaUtilizzando una metodologia e strumenti diversi dagli ex studi, concludiamo che esistono effettivamente differenze sostanziali tra professionisti che occupano posizioni di leadership formali e i loro pari. Inoltre scopriamo che coloro che occupano ruoli di vigilanza formali appartengono a una piccola minoranza in tutte e tre le impostazioni culturali.
Background teorico e Studio ContributoTeorie di TraitPersonality teoryBehavioral theoriesTransactional leadership behaviorsL' approccio di contingenzaTrait theory che è cresciuta dall'approccio granduomo di cui sopra si basa sull'idea che i leader posseggono determinati attributi o tratti che permettono loro di attrarre, garantire e controllare i follower.
Un lungo periodo di ricerca e teorizzazioni che corrono dalla metà degli anni '1800s attraverso la prima metà degli anni' 1900s ha sviluppato questa idea. Il tratto di trait è passato a favore dagli anni ' 1950s per la maggior parte del resto del secolo.
Tuttavia, dopo l'anno 2000, le teorie di trait hanno fatto una rimonta, soprattutto a causa del successo e della stabilità comparativa delle grandi cinque teorie e misure della personalità.
Teoria della personalità, abbastanza dispersa per la maggior parte del 20 secolo, ha ottenuto un grado di consenso intorno ai tratti di agreeablità, coscienziosità, apertura all'esperienza, all'extroversion e al neuroticismo (Digman, 1990) e successivi studi sul rapporto tra le grandi e diverse sfere di leadership hanno prosperato.
Principalmente utilizzando queste cinque misure, la ricerca credibile ha indicato che tratti psicologici stabili e variabili demografiche come il gender condividono un'associazione modesta ma coerente con l'occupazione di posizioni formali di leadership nelle organizzazioni
Teorie comportamentali di leadership sono nate in risposta alla predominanza delle teorie del tratto e hanno sostenuto che le persone di grande diversità personale e psicologica hanno giocato con successo ruoli di leadership, ma queste persone diversificate hanno esposto serie comuni di comportamenti reali (A. D. S. Sant' Anna et al., 2010; Yukul, 2006).
I comportamenti dominanti nei classici studi comportamentali sono stati un'enfasi sul compito e un'enfasi sul rapporto, presente in miscele variegate. Più recentemente, però, due nuovi e più complessi comportamenti sono diventati di moda nella ricerca.
Comportamenti di leadership transazionali e transformativi sono i più frequentemente studiati, con comportamenti leader carismatici che ricevono anche una notevole attenzione.
I comportamenti di leadership transazionali si concentrano sui comportamenti di conformità negoziali con i subordinati che utilizzano incentivi e punizioni.
Alla sua base, la leadership transazionale suda i comportamenti razionali, usando la logica dello scambio economico. I comportamenti leader di tipo trasformativo sono più emotivamente, ideologicamente e l'identità carica.
contengono quattro propulsi: influenza idealizzata, motivazione ispiratrice, stimolo intellettuale e considerazione individualizzata (Bass, 1985; Seltzer & Bass, 1990). Un grande corpo di ricerca si è surfacciato negli ultimi anni, soprattutto intorno ai comportamenti leader di trasformazione.
L'approccio di contingenza alla leadership tende a integrare uno o entrambi i flussi trait e comportamentali.
L'argomento base dietro le teorie di contingenza è che l'impostazione all'interno della quale la leadership è praticata mediamente o determina gli impatti di diversi tratti o comportamenti.
Le teorie di contingenza dominanti sviluppate durante la seconda metà del 20 secolo hanno usato il compito contro i comportamenti leader di relazione come i loro principali input. Hersey, Blanchard e Johnson's (1996), le teorie di contingenza di Fiedler (1964) sono state le grandi opere.
La cultura nazionale come Leadership ContingenzaDai primi anni ' 1990s fino al presente, Robert house e un gruppo di oltre 100 collaboratori in tutto il mondo hanno intrapreso uno sforzo ambizioso e esteso per catalogare i comportamenti leader a livello mondiale (See Ashkanasy & Roberts, 2010; Grachev & Bobina, 2006; Casa, Javidan, Hanges, Dorfman, 2002; Javidan & Carl, 2005; Muczyk & Holt, 2008 per solo alcune pubblicazioni rappresentative).
Gli studi GLOBE, spanning 61 paesi e tra cui 17.000 intervistati, indicano che c'è un nucleo di comportamenti leader desiderati e non desiderati che varia minimamente per nazione, oltre a una serie di comportamenti sfusi che variano sostanzialmente da una cultura all'altra.
I fattori evidentemente stabili che favoriscono i comportamenti di leadership efficaci sono l'integrità, la lungimiranza, l'incoraggiamento e la comunicazione. Attributi negativi che impediscono la leadership sono l'autoprotezione, la noncollaborazione e l'autocrazia.Gli attributi che variano per cultura sono l'individualismo, la coscienza dello stato e l'assunzione di rischi. Anche se i fattori contingenti variano sostanzialmente, l'individualismo e l'assunzione di rischi sembrano essere più accettabili nei paesi anglosmi e nordici, mentre la coscienza di stato è più prominente in altre regioni.
GLOBE studiGli studi GLOBE sono di grande interesse e sono rivoluzionari in molti modi. Tuttavia, proprio per i loro tentativi di raccogliere massicce quantità di dati, hanno escluso una serie di importanti questioni analitiche ed empiriche più facili da affrontare in uno studio più piccolo.
Una preoccupazione secondaria ma strettamente correlata è il grado a cui gli ammassi di valori personali tenuti da professionisti di questi paesi sono simili l'uno all'altro in dimensioni e configurazione. Queste preoccupazioni sono importanti concettualmente e in termini pratici, perché il grado a cui le ecologie dei valori personali variano tra le impostazioni culturali rischia di incidere il grado a cui le pratiche organizzative e manageriali possono essere implementate con successo senza adattamento come si sposta da un paese all'altro.
Ci sono tre importanti miglioramenti nel nostro set di dati che ci permettono di approcciarci a questa agenda di ricerca in modo che vada oltre quello che si trova negli studi GLOBE.Ci concentriamo su valori personali piuttosto che collettivi.Studio il rapporto tra valori personali e posizioni formali di leadership nelle società.Noi studiamo la varianza all'interno dei valori personali attraverso le società che utilizzano l'analisi dei cluster.
Giustificazione per lo Studio correnteSotto ci si espande sui tre contributi sopra delineati. Coerenti con la loro enfasi sulla cultura nazionale, gli studi GLOBE e gli studi di Hofstede (1980) che hanno preceduto loro chiesto al questionario le domande generali su ciò che è auspicabile o prezioso. Da qui le domande sono state formulate in termini generali come un leader dovrebbe comandare il rispetto, o i Subordinati non dovrebbero sfidare il loro capo.
Questi tipi di domande sono utili per identificare i valori societari o i comportamenti leader desiderati. Tuttavia, non identificano ciò che gli individui nel valore del campione personalmente. Perché i leader per ruolo e personalità spesso spicciano da quelli che li circondano, è di notevole importanza studiare il rapporto tra l'incumbenza di leadership e i valori degli individui. In questo senso, il nostro lavoro estende l'attuale recrudescenza nella teoria dei tratti allo studio cross - culturale della leadership.
Allo stesso tempola nostra enfasi sui valori degli individui piuttosto che sulle dimensioni della loro personalità (che sono note per variare di più dalla genetica e meno dalla cultura rispetto ai valori personali - vedi Roccas, Sagiv, Schwartz, & Knafo, 2002) ci permettono di esaminare le dimensioni personali che hanno più probabilità di variare le nazioni
Metodologia Campionaria e StrumentoÈ importante avvicinarsi alle domande di ricerca in modo diverso rispetto alla mole di studi cross-culturali e di leadership, e per questo la nostra metodologia è anche diversa.
La maggior parte degli studi fino ad oggi hanno cercato di individuare le differenze nei livelli medi di atteggiamenti, valori o pratiche da un'impostazione culturale all'altra. I modelli statistici associati a questo approccio sono tipicamente analisi di varianza, regressione lineare o qualche variante di esso.
Queste tecniche cercano di misurare i livelli generali di una variabile in un'impostazione in contrasto con un'altra mentre si controlla per la quantità di dispersione o varianza nei campioni.
Personal Value Profile (PVP)Il profilo Personal Value (PVP) fa parte di una suite di tre strumenti che utilizzano le stesse variabili per misurare i valori personali, i valori organizzativi percepiti e i valori organizzativi desiderati. (In questa ricerca vengono riportate solo le risposte alle domande sui valori personali). Come i classici studi di leadership, lo strumento PVP contiene un Quadrante Attività o Lavoro, e un quadrante per le Relazioni o Concern for Persons, ognuno con quattro sub - dimensioni. Il quadrante di lavoro contiene sottodimensioni riguardanti Hard Work, Time, Attività Finish e Qualità.
Il Quadrante Relations contiene influenza, empatia, socialità o orientamento di gruppo, e fedeltà. Altri due quadranti, controllo e pensiero sono meno dipendenti dal pensiero di gestione tradizionale americano e sono stati informati da un'estesa indagine sulla letteratura antropologica e sociologica (vedi Nelson, 1997, 2011; Nelson & Gopalan, 2003; Nelson & Loureiro, 1996 per maggiori dettagli teorici). All'interno di ciascuno di questi quattro domini generali vengono proposti quattro sottotemi che spesso si trovano in stati di tensione tra loro, simili alle dimensioni generali del lavoro, delle relazioni, del controllo e del pensiero
QuadrantiLe quattro sottodimensioni del quadrante di lavoro sono sforzi (duro lavoro), tempo (scadenze, velocità), attività completa e qualità. Come esempio di tensioni tra le sottodimensioni, l'Ora e la Finitura Attività sono spesso viste come dannose per la qualità (la fretta fa i rifiuti).
Il quadrante delle relazioni contiene influenza, empatia, socialità e fedeltà. Queste dimensioni forse coesistono più pacificamente di altri quadranti, ma è ancora comune trovare correlazioni negative tra socialità, lealtà e fedeltà, per esempio.
Il Quadrante di controllo contiene dominanza, status, politica e leadership.Il Quadrante Thought contiene astrazione, pianificazione, esposizione e flessibilità. Anche queste contengono contraddizioni rese particolarmente chiare dalla natura ipsativa dello strumento.
Strategia Analitica
Cluster i nostri risultati per avere un'idea della distribuzione delle configurazioni dei valori personali nel particolare contesto organizzativo e poi considerare la distribuzione dei ruoli manageriali tra i cluster.
Questo fornisce un'idea del panorama sociale all'interno del quale si esercita la leadership e della relativa distribuzione degli orientamenti di valore sia all'interno di una determinata nazionalità che attraverso le impostazioni nazionali. Inoltre permette un confronto grafico, standardizzato delle differenze tra i sottogruppi. Così, usiamo quattro cluster per regione culturale. Anche se questa scelta è alquanto arbitraria, è meglio mantenuta nei tre ambienti campionati a fini comparativi.