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Oggi parleremo della parte appassionante di Talent Acquisition e Management: Six Principles of Talent Management. Ora, si vede se la gestione è una scienza o un'arte, quindi è entrambe. Allora, perché è entrambi? Perché tutto si basa sulla logica, principi che diciamo scienza. E, quando si implementa la scienza, l'implementazione o l'applicazione della scienza, che diventa una gestione tecnologica e tecnologica. È come si sta gestendo quella particolare conoscenza. Quindi, è molto importante sapere cosa si basa su questo talent management su quali principi e quei principi ci occuperemo sotto forma di tenere a mente le funzioni HRM. Così, parleremo di questi sei principi di gestione del talento. (Riferimento Slide Time: 01.23) Allineamento con le strategie HR in sostanza, coerenza interna questi sono i pilastri. Quindi, c'è un'integrazione; integrazione tra queste strategie e coerenza. Quindi, se non ci sarà strategia, qual è la strategia? Una strategia è la pianificazione a lungo termine. Quindi, quando si parla della strategia aziendale, decidono le strategie di livello corporativo, se la diversificazione dell'azienda è il requisito o ci dovrebbe essere l'espansione dell'attività dipende dal ciclo di vita aziendale che viene dalla condizione embrionale alla crescita o alla maturità o al declino. Quindi, quindi, dipenderà da quella strategia di livello corporativo per il business. Quindi, la strategia HR, la strategia di gestione dei talenti - che dipenderà anche dal, qualunque sia la coerenza interna, qual è la coerenza interna che vedremo ulteriormente e l'embeddedness culturale c'è. Cari amici, è molto importante imparare la cultura, capire la cultura, nonostante cambi la cultura. Molti sostengono che abbiamo cambiato la nostra cultura. La cultura che cambia non è giusta. La cultura significa lunghe pratiche temporali. Sono esistenti, ma sicuramente ci saranno certe pratiche con il periodo di tempo necessario per essere modificato, non un sostituto, non la rimozione. Volete modificarle e quindi, in quel caso, diventa molto importante che si chiami la cultura embeddedness. Si assorbe quella cultura, e in ogni cultura ci potrebbero essere certe pratiche che si vogliono migliorare, quindi migliorarla. Ma, senza capire la cultura, seguendo la cultura, il pensiero è che sostituirò la cultura che non è stata apprezzata dalla letteratura. Così, i sei principi di gestione del talento che faremo dis (Fare Slide Time: 03.45) Qui troverete la ruota di gestione del talento, e nella ruota di gestione del talento, divide gli elementi importanti della gestione del talento in due: le pratiche di gestione del talento mostrate nell'anello esterno. Ecco, queste sono le pratiche di gestione del talento e i principi guida. Ecco, questi sono i principi guida, e questi sei principi guida sono applicati ugualmente a ciascuna delle singole pratiche di gestione del talento. Ecco, queste sono le pratiche, questi sono i principi guida e questa è una ruota. Ruota significa che è stato integrato, integrato come si vede questo. Quindi, quindi, questa integrazione è molto importante. Se hai l'integrazione, poi sicuramente, in quel caso, scoprirete che è possibile fare questa particolare applicazione dei principi della gestione del talento. Così, prima, vedremo quali sono quelle pratiche. Quindi, funzioni HR, modello ASTD. Nel modello ASTD, cosa facciamo? In HRM si parla di reclutamento. Se ricordate quel modello HR; ASTD ho discusso nelle altre piattaforme anche che quando si parla di reclutamento, selezione, formazione e sviluppo, prestazioni lavorative, promozioni e trasferimenti poi compenso e ricompensa, valutazione delle prestazioni, ci sono le relazioni industriali di cui si sta parlando e poi la ricerca personale c'è. Quindi, questa ruota è qui le principali funzioni sono state prese come le assunzioni e la selezione è presa, lo sviluppo e la formazione sono presi, si prendono la valutazione delle prestazioni, si prendono risarcimenti e si premiano. Ecco, queste sono le parti del modello ASTD in HRM. Dunque, questi sei principi di efficace gestione del talento globale si basano su alcune funzioni. Tuttavia, troverete presente anche la conservazione, e c'è anche una rassegna di talento. Ecco, queste sono le intenzioni pratiche, le intenzioni ci sono, intenzioni di ritenzione, intenzione roba da rivedere. Tuttavia, questa rassegna di talento è presa in considerazione anche dalla valutazione potenziale perché quando si fa la valutazione potenziale, poi si sta anche passando una rassegna di talento, e quando si sta passando questa rassegna di talento, è possibile collegarlo. Così, qui troveremo tutte queste funzioni che saranno il corrispettivo in questa parte particolare. Questi stanno fondamentalmente diventando le funzioni dell'HRM. E, queste funzioni dell'HRM stanno diventando su come si sta andando per la gestione delle prestazioni. Ora, la gestione delle prestazioni, la conservazione, cioè le retentzioni dei dipendenti, come conservare i dipendenti, i risarcimenti e le ricompense di cui parliamo sempre sono i dipendenti che lavorano. Allora, perché stanno lavorando? Stanno lavorando per ottenere un ritorno sul loro investimento intellettuale. Anche gli investimenti fisici sono lì, ma quando si parla di lavoro da casa. Quindi, ci sono anche gli investimenti fisici, ma sostanzialmente più importante è che si tratta dell'investimento intellettuale. Quindi, per questo, si sta ottenendo il risarcimento e la ricompensa. Poi la rassegna del talento è fatta. Ora, ci può essere una domanda, il talento può essere obsoleto? Sì, con il periodo di tempo con il cambio di tempo, il talento può essere obsoleto e poi cosa fare? Quindi, parlo sempre di IQ plus EQ plus SQ [ FL], quozienti emozionali e Quotimenti spirituali che rimarranno sempre con te, ma il quoziente intelligente, che potrebbe non essere che molto applicabile con il periodo di tempo ci sia. Quindi, questo può essere sviluppato; oggigiorno è anche possibile. E, reclutamento e selezione, qual è la tua pianificazione della manodopera e come si recluta a loro e lo sviluppo nella formazione e nello sviluppo ci sono. Quindi, per prima cosa, ci consiglio di prendere quello è un reclutamento e una selezione. Ora, sai cos' è un talento e ho già spiegato nelle mie precedenti sessioni che il talento sta identificando le soluzioni ai problemi. C'è un potenziale per avere la visione visualize che quello che ci sarà. Quindi, quando si parla del portafoglio aziendale o delle metriche di traino, si tratta della quota di mercato e della crescita del prodotto che si chiama matrice di portafoglio aziendale. Quindi, in quel caso, diventa molto importante considerare questi allineamenti con la strategia, qual è la strategia, la strategia sarà la pianificazione della manodopera, e nell'identificazione della pianificazione di manodopera del talento. Quindi, ci sarà una descrizione del lavoro. (Riferimento Slide Time: 09.47) E, con la descrizione del lavoro, ci sarà la specifica del lavoro. Qual è la descrizione del lavoro? Qual è la specifica di lavoro? Qualificazione minima. Quindi, quindi, in quel caso, diventa molto importante che si stia considerando ciò che è diventato importante per questo scopo è l'allineamento con la strategia. Ora, che tipo di strategia può esserci? La strategia può essere strategie tecnologiche; quali sono le strategie tecnologiche? Vorrei fare l'esempio delle industrie bancarie.
Oggigiorno, nell'industria bancaria, c'è il mobile banking, e se il mobile banking è la strategia, bisogna allineare di conseguenza la manodopera. Non è la questione di solo il numero di manodopera. È la questione della manodopera tech-savvy. La tecnologia savvy tecnologica è molto importante, quindi se la tua strategia a lungo termine è quella di essere basata sulla tecnologia, questa è una competenza fondamentale della tua organizzazione. Quindi, il tuo reclutamento e selezione che deve essere abbinato alle strategie. Che tipo di talento vedrete? Vedrete il talento, che è tecnicamente qualificato. La seconda parte di reclutamento e selezione è la sua appropriazione culturale. Questo è molto importante, a mio parere. Anche la letteratura sostiene, il punto è già lì, ma secondo me è solo una questione di fitness, cari amici. Non è la questione di solo talento.
Le persone di talento ci sono, ma non stanno crescendo. Non stanno dando i risultati, sono indifesi molte volte, e poi è una sorpresa che il dipendente abbia avuto talento, ma non sta consegnando. Allora, cosa è il mismatching? Questa è la cultura. Ogni individuo ha una personalità incarnata da ereditarietà, ambiente e situazione. Quindi, quando si parla di ereditarietà, va bene, ma quando si parla di ambiente e in un determinato ambiente, la tua conoscenza, l'atteggiamento, le competenze e l'abitudine, il modello KASH è applicabile.
E cioè l'integrazione con la cultura attraverso la tua conoscenza, l'atteggiamento, le competenze e le abitudini. Sono le dimensioni dell'impermeabilità culturale e quindi, in quel caso, il talento nella recensione del talent management diventa molto importante, e l'embeddeità culturale deve esserci. Se si corrisponde a quella cultura, allora non c'è problema. A volte scoprirete che le persone a basso talento stanno crescendo in alto nell'organizzazione. Qualcuno dirà come sta accadendo che le persone a basso talento crescono in alto, e le persone altamente talentuosi stanno crescendo di meno. Quindi, allora si può dire che non è l'unico talento ad essere responsabile. Sarà la cultura organizzativa e una partita del talento. Ora, si vedono queste sono le pratiche con il principio dell'embeddedoria culturale, e con questa appropriatezza culturale e reclutamento, la selezione è fatta perfettamente. Se la tua squadra HR è forte, l'intervista è un aspetto, ma è molto breve. Quindi, non si può giudicare una persona in base alle qualità a breve termine giudicandole attraverso un breve periodo di interazione; non si può giudicare giustamente la persona.
E, quindi, ora anche il nostro Primo Ministro ha detto che l'intervista non può diventare una scorciatura, dobbiamo vedere anche gli altri metodi. Ad esempio, l'interazione con i clienti, l'interazione con gli stakeholder è diventata molto comune. Quindi, anche negli istituti accademici, ti chiedono di interagire con gli altri, e la loro opinione sarà presa in considerazione.
Così, quando le altre persone interagiscono con te, vengono a sapere se sarai in grado di eseguire o non sarai in grado di eseguire. Quindi, l'embeddedness culturale c'è. Insieme alla degenza culturale e alla selezione delle assunzioni ci sono, ma avete già scelto una persona; se avete reclutato quella persona, allora la pratica successiva è la pratica di sviluppo della competenza culturale che è la pratica di sviluppo e formazione. Quindi, un'altra pratica è da allinearsi con le assunzioni. Se il reclutamento è fatto e si sta avendo un calendario formativo forte, lo sviluppo delle competenze e come la formazione e lo sviluppo? Non per coercizione, [ FL] incremento [ FL] sviluppo [ FL]. Bisogna essere tenuti a fare tutte queste lezioni in modo da poter esibirsi meglio, si può crescere in questa organizzazione e sarete felici. Un impiegato felice contribuirà di più. Quindi, per facilitarlo, con il periodo di tempo in cui si sta aumentando, le responsabilità possono essere tramite promozioni o non possono essere attraverso la promozione, ma le responsabilità sono in aumento, le nuove competenze stanno introducendo, poi cosa fare? Quindi, bisogna allenare la manodopera, e se allenate la manodopera e poi la troverete. Recentemente ho condotto un programma di allenamento per una PSU che fa da mentoring inverso. Quindi, il reverse mentoring significa che i dirigenti di primo livello senior stanno imparando dai dirigenti di medio livello o dai dirigenti junior frontline perché sono più furbi nella tecnologia; sono più furbi nell'uso del software. Così, anche negli accademici, scoprirete che i giovani sono molto più veloci nell'analisi dei dati.
Tuttavia, l'interpretazione dei dati, per il quale il supporto sarà richiesto dal supervisore, ma il candidato potrebbe essere il più veloce e più furbo in caso di questo uso della tecnologia, giusto? Ma nell'analisi dei dati devi solo inserire i dati e devi ottenere i risultati. Quindi, cosa è richiesto? Svilupparla, allenarli e la formazione non è solo per la crisi. Molte organizzazioni hanno provato nel 2008, 2009. Nel 2008 - 2009 c'è stata una recessione economica. Molte organizzazioni hanno provato questi tipi di programmi di formazione e sviluppo, ma è coerenza interna. Il principio è che qualunque sia un edificio di cultura, qualunque sia la formazione e gli sviluppi ci siano, cambierà, ma le pratiche di condurre la formazione o la formazione dei dipendenti non cambieranno. Quindi, il principio interno rimarrà internamente coerente. Che cosa è la coerenza? La coerenza è quella di promuovere il talento. Quindi, quindi, la formazione e lo sviluppo ci saranno con l'ausilio della coerenza interna, ma il tipo di programmi formativi può cambiare. Così, all'inizio, si tratta di un tipo di formazione professionale. In seguito, si vede il tipo di formazione di leadership, poi, in seguito, si vede che si tratta di formazione di livello aziendale. Così, come passa il periodo, il livello della formazione e del tipo di allenamento continua a cambiare e quindi, c'è coerenza interna. Ora, qui vorrei fare un esempio di reverse mentoring. Prenderò anche l'esempio di mentoring. Ora, nel mentoring, cosa succede? Che un livello di CEO sia nominato mentore e CEO non ha tempo di incontrare questo nuovo lotto o si incontrerà per un breve periodo di tempo e l'interazione sarà più strategica, ma non orientata all'azione perché poi dirà solo che è quello che si dovrebbe fare, è ciò che ci si aspetta da lei. Ma, la formazione orientata all'azione sarà fatta dalla direzione media a cui segnalano. Quindi, quindi, il coinvolgimento gestionale è molto importante, e quando c'è sempre più coinvolgimento, allora le prestazioni aumenteranno. Quindi, quindi, c'è una pratica di gestione delle prestazioni per il coinvolgimento. Per sviluppare quella cultura del coinvolgimento, vanno introdotte le pratiche di gestione delle prestazioni. Prenderò una seduta separata anche su questo che è il branding dei dipendenti. Dopo questo, parlerò di branding dei dipendenti, che è come si fa il branding dei dipendenti. Quindi, il branding dei dipendenti per poi la differenziazione così, come si fa a differenziare? Quindi, vorrei prendere l'esempio delle lavatrici. Le lavatrici precedenti erano caricate in alto, poi le lavatrici automatiche, ma non erano lavatrici completamente automatiche. Quindi, allora il periodo di tempo è cambiato e sono diventati completamente automatici di lavaggio. Poi dicono non solo le lavatrici di primo caricamento, ma le lavatrici a carico anteriore sono migliori perché la forza centrifuga c'è. E, di conseguenza di cui sono state introdotte le lavatrici di prima linea, e oggigiorno si parla delle lavatrici con i riscaldatori. Quindi, ecco l'acqua calda. Quindi, quindi, in quel caso, è il branding che si sta creando per il proprio prodotto fisico. Allo stesso modo, bisogna creare il branding come miglior datore di lavoro. Così, si può dire che abbiamo una cultura molto amichevole, abbiamo il processo di mentoring, stiamo avendo la guida e il sostegno e le foglie e le ricompense e tutte queste cose. Poi oggigiorno si parla di noi abbiamo la palestra anche e la colazione anche e poi tutte le strutture e i dipendenti possono lavorare da casa, non serve venire e ci sono anche le creme. Anche le creme sono obbligatorie. Era obbligatorio nelle fabbriche nel 1948, ma è oggigiorno, che diventa una tendenza importante allora sì, potete tenere i vostri bimbi e potete lavorare qui. In qualche organizzazione in, USA, scoprirete che quel animale da compagnia può essere conservato lì. Quindi, quindi, il branding dei dipendenti non è per un buon lavoro, un buon posto per lavorare; è un ottimo posto di lavoro. Quindi, sono fortemente preoccupati; i dipendenti sono fortemente preoccupati per la libertà, la flessibilità, la comprensione, la cooperativit, il team building, la gestione dello stress, la gestione dei conflitti. Quindi, ogni pratica sostiene il dipendente, in modo che possa dare il suo meglio perché hai scelto il talento e se hai selezionato il talento allora è tua responsabilità che il talento sia in grado di esibirsi. Quindi, quindi, il branding dei dipendenti alla differenziazione sta diventando molto importante, e quindi la conservazione c'è. Poi ci sono i risarcimenti e i premi giusti. Quindi, tutto oggigiorno, parliamo di retribuzione variabile. Quindi, la retribuzione variabile è la retribuzione basata sulle prestazioni. Quindi, anche un dipendente inesperto può guadagnare più di un impiegato esperto. Allora si dirà, signore; non ci sarà conflitto? No, il salario fisso per i dipendenti fissi fissi o il dipendente senior è molto più alto rispetto ai dipendenti più giovani. Poi come un dipendente più giovane sta dominando la paga del dipendente senior? Per prestazione. Quindi, c'è la retribuzione variabile, e c'è un concetto di ESOP dipendenti che condividono il profitto e se la quota di lavoro dipendente è in aumento, quindi, un giorno arriverà quando gli stipendi più alti saranno meno rispetto al junior perché i juniores guadagnano molto di più sulla retribuzione variabile. La retribuzione variabile è basata sulle prestazioni, e quindi, guadagna di più. A volte si guadagna di più; a volte, un dipendente senior guadagna di più. Quindi, quindi, questa è la differenziazione del branding dei dipendenti. Come si fa a differenziare? Più si mostra preoccupazione per i dipendenti, più sarà possibile conservarli. Quindi, quindi, questa conservazione è possibile solo attraverso le pratiche, le pratiche delle organizzazioni e poi queste saranno le pratiche di detenzione che arriveranno attraverso il branding dei dipendenti. Ora, qui troveremo quale tipo di compenso e ricompense ci sono lì che sta bilanciando le esigenze globali e locali e qui ciò che diventa molto importante è il coinvolgimento dei dipendenti che stiamo dicendo coinvolgimento gestionale, impegno dei dipendenti, ownership psicologici e comportamenti di cittadinanza organizzativa tutti questi concetti che troverete è attraverso i risarcimenti e le ricompense che saranno fatte meravigliosamente. Non sono sempre ricompense monetarie. Ci sono anche ricompense non monetarie. Quando ci sono ricompense non monetarie e l'apprezzamento, il riconoscimento, la leadership che l'uno ottiene allora, sicuramente motiva la motivazione di sé, intrinseca. Un dipendente non è motivato a causa degli stipendi e di tutti i perchi, perché sono temporanei. Mentre il dipendente è più motivato a causa dell'autosoddisfazione, dell'esposizione a sé, delle opportunità di apprendimento a sé perché oggigiorno la generazione è molto intelligente, sanno se possono ottenere lo sviluppo o meno. Se stanno ottenendo lo sviluppo, continueranno con l'organizzazione, e quindi, che bilanciare i bisogni globali e locali ci sono. Quali sono le esigenze? E, normalmente ci sono le esigenze di competenze tecniche, e se le esigenze di abilità tecniche ci sono, allora il dipendente può esibirsi. Così, qui vediamo, che i principi guida facili sono la coerenza interna, il coinvolgimento gestionale, il branding dei dipendenti attraverso la differenziazione; quali pratiche state dando, cosa Google sta dando, cosa sta dando Tata, di conseguenza troverete quale ambiente di lavoro, quale cultura del lavoro c'è, quali pratiche ci sono. Il prossimo è Bilanciare le esigenze globali e locali ci sono. Quindi, dobbiamo vedere che è se qualcuno viene trasferito in un altro paese per il lavoro, poi le sue esigenze sono da considerarsi anche soddisfatte che ne saranno diverse le condizioni finanziarie e tutte. Poi il principio di embeddedness culturale e l'allineamento con la strategia; così, sono i principi nel cerchio interno e il cerchio esterno che è selezione di reclutamento, formazione allo sviluppo, prestazioni e conservazione, risarcimento e talent review queste pratiche ci sono. (Riferirsi Slide Time: 27:15) Ora, in base a questo principio, la responsabilità principale del leader delle risorse umane è giudicare, andando dalla strategia, che tipo di talento richiede l'organizzazione? Quindi, ora, come fare l'allineamento? Che tipo di persone si richiede di vedere. Vuoi per il lungo termine, vuoi per il breve termine, o vuoi per un progetto? In ogni momento, è dato che si deve porre la persona giusta al giusto lavoro è il principio di base della gestione. (Riferimento Slide Time: 27:45) Ora, ecco una nota molto importante che devi essere flessibile con la tua strategia. Molti fattori interni ed esterni possono costringerti a cambiare il modo in cui pianifica. Continua sempre a raccontarti; come vedi, c'è una domanda. La pianificazione di una funzione obsoleta? Perché è arrivata una simile domanda? Perché la funzione di base della pianificazione di gestione e qualcuno sta dicendo che è obsoleta, non è richiesta. Quindi, dunque, che cosa si deve fare? In quel caso, scoprirete perché è così? Ci sono molti fattori interni ed esterni. Così, nella notte pensate che sia ok, progetterò manodopera come questa, e il giorno dopo mattina si vede che c'è uno sviluppo tecnologico e bisogna conservare la manodopera, dimenticarsi dello sviluppo. Ecco, questi sono i fattori interni ed esterni. Così, quando parliamo della matrice TOWS, la forza e le debolezze con l'opportunità e le minacce, e quindi, esterne e interne; interne sono la forza e le debolezze e questa è l'opportunità e la minaccia. E, quindi, è la SO - forza e opportunità, questa è la forza ST e la minaccia, questo è il WO - debolezza e opportunità, e questa è debolezza e minaccia. Quindi, questa è una matrice TOWS. Così, in quel caso, scoprirete che sono questi fattori interni, i fattori interni sono i dipendenti; i fattori esterni sono il governo, le regole, i regolamenti, la domanda del cliente, le esigenze dei clienti, i cambiamenti sociali, i cambiamenti economici, i cambiamenti tecnologici. Quindi, quindi, continuano solo a cambiare. Quindi, sei tu a vedere la combinazione.
Quindi, ci sono molti fattori interni ed esterni. Questi sono i fattori che possono costringerti a cambiare il modo in cui pianifica. Quindi, qualunque sia il piano potrebbe richiedere il cambiamento. Quindi, quindi, in quel caso, diventa molto importante che come si vada a cambiare. Si dovrebbe essere flessibili e devono farlo. La GE e Oracle, troverete queste sono le aziende che stanno andando con questi diversi tipi di cambiamenti. (Riferimento Slide Time: 30:37) Per la coerenza interna per avere successo, devi essere coerente con la tua strategia di gestione del talent, che ho già spiegato, e la strategia di gestione dei talent si basa su pratiche come Performance management, ricompense, selezione di reclutamento, talent review. Tutti questi sono esempi di come si sta andando a fare una strategia di gestione del talento. Andare male una volta e poi prendere le cose slow non sarebbe un ottimo modo di ritenzione di talento. Quindi, non si potrà trattenere se si va male e poi cambiare la cosa è molto lenta. (Riferimento Slide Time: 31:13) Attenzione continua alla vostra piscina di talento. Ovvero, di giorno in giorno, bisogna capire gli sviluppi. Le strategie di gestione del talento non funzionano in isolamento. Così, come abbiamo visto, non funzionerà in isolamento. Funzionerà con le strategie aziendali. La coerenza è cruciale. L'enfasi è posta sulla consistenza in aziende come BAE System e IBM può aiutare a illustrare perché questa è la paramount, e capirete come queste aziende hanno lavorato. (Riferirsi Slide Time: 31:53) 3a punte, che ho parlato dell'embeddedness culturale c'è e devi vedere che rendi già le tue strategie. Ho discusso di come il tuo team di project management progetta la strategia in modo che i tuoi dipendenti possano portare il valore di base dell'organizzazione. E, il valore core dell'organizzazione è come, ad esempio, il team building - lavorare insieme, il lavoro di cohesività per la società. Così, possono continuare. E, il nuovo talento che arriva alla cultura organizzativa dovrebbe essere molto chiaro quale tipo di cultura e pratiche l'organizzazione sta avendo, ed è una responsabilità della dirigenza vedere che aiutano sempre quel dipendente a imitare quelle pratiche. (Riferirsi Slide Time: 32:41) L'ultima slide, che vorrei discutere sono molte aziende di successo che fanno intensi sforzi per integrare i loro valori fondamentali e i principi aziendali nei processi di gestione dei talenti; come ad esempio i metodi di assunzione, i programmi di sviluppo della leadership, i sistemi di gestione delle prestazioni e i programmi di compensazione e benefici che sono il cerchio più esterno di cui ho parlato. Così, infine, possiamo fare un esempio di IKEA, il rivenditore di mobili a base di svedese, ad esempio, dove i richiedenti sono selezionati utilizzando strumenti che si concentrano sui valori e la cultura adatta. Un altro approccio per promuovere i valori core dell'organizzazione e gli standard comportamentali sono arrivati attraverso la socializzazione secondaria e la formazione. Quindi, se vuoi sviluppare il tuo talento con l'aiuto di questi sei principi, fare più socializzazione e programmi di formazione per i tuoi dipendenti e creare il branding del datore di lavoro. Cosa è il branding del datore di lavoro Che vedremo nella prossima sessione. Grazie.