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E, da nessuna parte nella seduta, è molto interessante. Questo è il dato finora, abbiamo visto che è il, cosa sono le pratiche di benchmarking di queste acquisizioni di Talent Management e come si identificano quei talenti. Una volta identificati quei talenti, una volta pianificati e reclutati a seconda di come li stai conducendo. È così, Nurturing the Leaders of Tomorrow che diventa un argomento molto, molto interessante. (Riferirsi Slide Time: 01.01) Ora, qui in questa sessione, parleremo di questo è come nutrire i capi di domani, cioè i giovani dipendenti che avete reclutato. Poi in questa acquisizione di talento, come stiamo facendo in modo che siano adatti al futuro requisito. Come si identifica il proprio talento critico, e perché è importante. (Riferirsi Slide Time: 01.20) I dieci paesi stanno curando i leader di domani, e questo è il dato che ci sarà da condividere con voi. Ovvero, gli amministratori delegati sono sempre più responsabili di questo è anche; questo concetto va notato. Ecco che è importante che ci assumiamo questa responsabilità al livello superiore. Se non si è in grado di dare questa responsabilità al livello superiore, allora i responsabili di livello medio e front line non saranno in grado di applicarlo. Quindi, quell' impegno a nutrire i leader di domani sta diventando obbligatorio per i CEO. Se gli amministratori delegati sono coinvolti, allora i capi del reparto risorse umane, il dipartimento HR perché riportano normalmente gli amministratori delegati. E quindi, quando il CEO dice al reparto HR che voglio questo tipo di queste pratiche, allora giocano un ruolo importante. Il capo dell'HR gioca un ruolo importante. Ora, potreste chiedermi che sia, signore, è sempre necessario passare dall'alto verso il basso o possiamo passare dal basso verso l'alto? La mia risposta è entrambe possibili dipende dalla cultura dell'organizzazione. Se il vostro amministratore delegato è visionario, gli piacerà di introdurre le pratiche di gestione del talento. Ma se il vostro HR è molto attivo e il CEO è impegnato con i suoi altri ruoli a destra, allora può anche suggerire, ma questo è possibile solo quando l'organizzazione è pronta a creare quella cultura del fondo della cultura. Sistema di feedback, lavorando su questo, prendendo la consultazione dai juniores, capire cosa stanno dicendo, e poi progettare e sviluppare quelle pratiche. Che si chiama c'è il fondo dell'approccio c'è. Quindi, anche la testata HR può suggerire all'amministratore delegato e farlo implementare, o il CEO stesso può essere implementato nell'organizzazione, e non c'è niente di male in che il top - bottom c'è anche. Ma, normalmente, ogni volta che vediamo che se coinvolgete i vostri stakeholder, quelli che sono a livello junior, allora sicuramente avrete la soluzione più realistica e pratica ai problemi. Poi la testata HR può giocare un ruolo di supporto nell'esecuzione della strategia del talento. Qualunque siano le strategie di talento dell'organizzazione e che ottenga il ruolo di supporto per questo particolare, ci sono le pratiche di acquisizione e gestione del talento. Il CEO trascorre una grande quantità del loro tempo, spesso più del 20, sulla gestione del talento. L'ultima volta che ho pensato a quel 54 di CEO speso, ma quanto hanno speso? Spesso hanno speso più del 20 e quindi, si possono classificare due tipi di amministratori delegati. Uno coloro che sono impegnati con i loro problemi strategici uno che è appositamente focalizzato sulle questioni HR anche. Questo è l'edificio della cultura di quella organizzazione, e che riguarda la gestione del talento c'è. (Riferirsi Slide Time: 04.53) Tuttavia, questo sforzo non è tipicamente guidato da una strategia di talento formale come citerò, varierà dall'organizzazione all'organizzazione; varierà dalla leadership alla leadership. Quindi, coltivare il talento è una questione di volontà di leadership. Se non ci sarà la volontà di leadership, non ci sarà l'allattamento al talento c'è. Collegati alle aziende che sovrastano gli obiettivi sono integrati nel processo di business planning stesso, è una buona idea. Ora, quando si parla di approccio olistico così, le vostre diverse strategie ci sono; si hanno strategie di finanza, strategie di marketing, strategie HR, strategie IT, strategie operative e così via. Quindi, molte strategie ci sono, ma quando ci si inserisce nel business planning stesso, si garantisce che si tratti di questo tipo particolare di queste pratiche che deve essere nel processo di pianificazione aziendale. Piuttosto i CEO si impegnano in attività di sostegno selezionate dove credono di aggiungere valore. Altrimenti cosa accadrà allora? In caso contrario, gli amministratori delegati saranno impegnati ad aggiungere i valori di un'area così funzionale dove si sentono più adatti piuttosto che concentrarsi sui dipendenti. Andranno per di più verso le strategie di business senza concentrarsi sulle strategie dei dipendenti ci sono. Il talent management è diventato più importante a causa di un crescente riconoscimento che aiuta a guidare le performance aziendali. Quindi, perché stiamo discutendo o parlando di project management perché dalla ricerca, è stato dimostrato che ogni qualvolta qualsiasi organizzazione è coinvolta nel processo di gestione del talento, allora sta creando migliori prestazioni aziendali. Quindi, a volte si lavora per le prestazioni organizzative, a volte si lavora per le prestazioni di gruppo, a volte per le prestazioni individuali. Ma qui, è richiesto che sia quello di guidare la performance aziendale, e quando si ha quell' unità di performance a livello di corporatura, allora sicuramente il talento sarà di avere una posizione più alta. Anche se l'impatto esatto è difficile da quantificare - è sempre una sfida fin dall'inizio della mia carriera 30 anni fa anche. Ovvero, ogni qualvolta si parla di formazione e sviluppo, qual è un'analisi di causa - beneficio? Sempre una sfida. Ogni qualvolta si parla di questi investimenti particolari, che cosa è un ROI? Ritorno sugli investimenti e, quindi, molte organizzazioni non sono in grado di fornire le pratiche di gestione del talento. Perché che i CEO siano impegnati con le loro strategie di business così, trovano questo è il lavoro extra; questo è il lavoro filosofico non richiesto per il business. Quel mindset c'è e se quel mindset c'è, un'organizzazione non crescerà. Quindi, cosa è richiesto? Ovvero, anche se l'impatto esatto è difficile da quantificare gli amministratori delegati delle organizzazioni dovrebbero aiutare a guidare la performance aziendale. E se possono guidare quella performance aziendale, allora avranno successo. (Riferirsi Slide Time: 08.06) Come i primi 10 top manager dei dieci paesi stanno curando i leader di domani. Quindi, non è presa in isolamento la buona gestione del talent non è intrapresa in modo piecemeale ma consiste in programmi di sviluppo completi. Io dico sempre che si tratta di un business ombrello, la strategia è un ombrello e ci sono tanti bastoni, e uno di loro è che si tratta di una pratica di gestione del talento. Se non si dà il riconoscimento all'HRM, allora l'organizzazione soffrirà dopo qualche tempo. Quello potrebbe essere l'amministratore delegato che lascia l'organizzazione potrebbe non esserci al momento della crisi della gestione del talent, ma se sigla le pratiche di gestione del talento, sarà conosciuto e ha alto riguardo i dipendenti che stanno lavorando anche dopo aver lasciato l'organizzazione. Ma, i dipendenti sentono che sono qui per un breve periodo. Ora, vi parlerò di molte organizzazioni, soprattutto delle corporazioni. Questo presidente viene dall'esterno e per un breve periodo di tre anni. Quindi, il suo check-in che lo sviluppo dell'organizzazione o dello sviluppo di quella tua corporazione che non è molto alta. La sua quota non è molto alta. Perché la sua quota non è molto alta? Perché è impegnato a destra e non vuole prendere questa posizione completa, e poi continua così solo. Quindi, questo include l'identificazione del potenziale di leadership. Allora, come identificare il potenziale di leadership c'è? La leadership deve essere cambiata in base ai tipi di dipendenti. Ora, vorrei citare qui che è come ci sono i diversi tipi di dipendenti. Ogni qualvolta si parla di questo sono i tipi di dipendenti, i dipendenti sono sempre loro ad avere il potenziale e le prestazioni questo è basso, questo è alto. E, basso potenziale e prestazioni basse così, sono un deadwood che non servono perché non hanno alcun contributo nello sviluppo dell'organizzazione. Dimenticate l'organizzazione; non hanno alcun contributo per se stessi, anche il loro contributo non c'è. Quindi, quindi, in quel caso, diventa molto importante che ci sia il 'deadwood'. Ci sono alte potenzialità ma basse prestazioni, e sono i bambini problemi. E questo problema i bambini perché sono più alti potenziali questi stile di leadership che deve cambiare. Così, qui l'individuazione del potenziale di leadership sta diventando molto importante che è come si sta usando quel potenziale di leadership. Se il potenziale di leadership per questo deadwood sarà un potenziale diverso e di leadership per i bambini problemati che deve essere diverso identificarsi. Ora, se state andando dalle alte prestazioni e dalle alte prestazioni e dalle alte potenzialità proprio qui, allora se alte prestazioni e alto potenziale così, sono stelle. Quindi, queste stelle lavoreranno su quei particolari criteri che sono il tuo potenziale di leadership è il massimo. E quando si parla delle prestazioni di questo alto rendimento e del basso potenziale, allora saranno i cavalli di lavoro. E, se sono i cavalli di lavoro, allora questo potenziale di leadership sarà di nuovo diverso. Quindi, cosa è richiesto? Si dovrebbe identificare il tipo di dipendenti e quindi identificare il potenziale di leadership se tale stile di leadership sarà corrispondente a gestire questo tipo di dipendenti o meno. E, dov' è il talento? Il talento è dentro le stelle. E un leader ha l'identificazione del potenziale di leadership? Un leader ha il potenziale di esibirsi con queste stelle o meno. E quindi, in quel caso, diventerà molto importante che sia come queste organizzazioni debbano nutrire i leader per domani e possano identificarsi. Se possono identificare il potenziale, allora hanno successo. Ora, qui parleremo di quelle valutazioni prestanti. Quindi, nella valutazione delle prestazioni, sta diventando che si sta trovando se la persona sarà in grado di esibirsi o non sarà in grado di esibirsi? E di conseguenza, punterà sulle attività di sviluppo. Questo è sopra la cruda. Questo è oltre l'output che è quando identifichiamo il potenziale di leadership quando facciamo le valutazioni delle prestazioni, poi saremo in grado di puntare sulle attività di sviluppo, e l'esperienza lavorativa è lì a destra. Quindi, quando si punta a quelle attività di sviluppo, l'esperienza sarà di conseguenza. Quindi, questo processo partirà dal potenziale di leadership, la valutazione delle prestazioni, il target dei tuoi dipendenti di talento, e poi l'esperienza lavorativa. Che tutti questi tipi di attività siano una pratica da parte dei dieci paesi per il talento infermierario. Molti amministratori delegati mentono i dirigenti nelle loro organizzazioni - una parte aggiuntiva e importante del programma. Quindi, ma di nuovo dirò che lo praticano, e sui documenti si parla che i CEO stanno mentendo questi dipendenti di talento. Ma in particolare, ho visto almeno in India in molte organizzazioni, cioè il CEO non sembra particolarmente in grado di farlo perché è impegnato e occupato con tante sfide più alte. Che lui per le strategie di business e la sopravvivenza aziendale che sta ottenendo un tempo brevissimo per le pratiche di gestione del talento. Considerano lo sviluppo della prossima generazione di leader come uno dei modi migliori per vivere una forte eredità. Quindi, ci sono alcune organizzazioni, secondo lo studio. La fonte di studio è il ruolo di CEO nella gestione del talento come i top manager di dieci paesi stanno curando i leader di domani, un paper dell'Economist Intelligence Unit in collaborazione con lo Sviluppo della Dimension International. Quindi, quindi, dicono che, sì, ci sono coinvolti, e considerano lo sviluppo della prossima generazione di leader, sì. Hanno tempo per questo e i modi migliori per lasciare una forte eredità c'è quella pratica che adottano. (Riferirsi Slide Time: 16.07) Ora, qui una slide molto interessante che è la percentuale di dirigenti che concorde con la dichiarazione; quale comunicato? Noi reclamo persone di grande talento, e la percentuale è del 23 solo. Riesci a indovinare perché? Perché la percentuale è così minore anche se è la più alta, è comunque meno percentuale e che la ragione è questa che sono le politiche di compensazione, i profili di lavoro, la descrizione del lavoro che non attira i dipendenti. Identifichiamo bene e a basso rendimento. Quindi, quindi, in quel caso, è di 16 la percentuale c'è. Quindi, se ricordate in questa slide, ho citato la valutazione delle prestazioni; questa è la valutazione delle prestazioni. Se avete la valutazione delle prestazioni e nella valutazione delle prestazioni, qui troverete che sono pochissimi il 16 solo che sono pronti a fare i performer alti e bassi. Manteniamo il talento superiore giusto che la conservazione sia un lavoro duro. Come già ho accennato all'inizio stesso, cioè l'how-to conservare il talento è un compito molto duro c'è. Assegnare al meglio i lavori di fast track giusto e quindi, naturalmente, quale talento sarà richiesto? Richiedendo sempre più lavoro che piaceranno ad andare che è sì, voglio catturare anche questo. Voglio fare tutti i lavori che voglio fare loro tutte le responsabilità. E quindi, in quel caso, cioè il 10 è lì che mantiene il talento superiore, e l'assegnazione migliore ai lavori di fast track ci sono. Il 7 teniamo i manager di linea responsabili per la qualità delle persone che è molto povera rispetto alla recluta che le persone di grande talento sono preoccupate e quindi, in quel caso, stanno avendo i manager anziani responsabili per la qualità delle persone. Sviluppiamo il talento in modo efficace che la fiducia è molto bassa proprio perché si vede di nuovo qual è il motivo? Il motivo è che sono impegnati con le loro strategie di business, la pianificazione aziendale, le assegnazioni di business tanto. Quindi, quindi, non sono in grado di controllare questa parte particolare; cioè i gestori di linea sono responsabili della qualità delle persone, stiamo sviluppando il talento in modo efficace. Quindi, ecco che ora questo punto che teniamo i manager di linea responsabili per la qualità delle persone è il 7. Chi sono i gestori di linea? I responsabili della produzione e se sono il loro numero arrivano 7 che è dimostra che è molto meno. Così, anche i responsabili della produzione sono tenuti a concentrarsi sulla gestione dei responsabili responsabili per le persone in modo da poter identificare dove si trovano le lacune, poi è possibile fornire le risorse, e si può ottenere l'output, e cioè il 7 è lì 7. Rimuoviamo i bassi performer velocemente 3; questo è buono, giusto. Quindi, quindi, in quel caso, ciò che è importante è che sono coloro che sono bassi performer, non stanno dicendo che vadano, piuttosto che cerchi di svilupparli. (Riferirsi Slide Time: 19.56) Quindi, in base a questo branding occupazionale, come l'acquisizione del talento è fatta dal branding occupazionale? Processo di attrazione, ricerca e selezione degli individui altamente talentuosi, strategie di business qui nella prima definizione e qui troverete che è lì che l'attenzione è nel talent acquisizione per gli stabilimenti. Ovvero, il processo di strategie aziendali richiede competenze per svolgere il lavoro. E, chi integrerà agevolmente e produttivamente nell'organizzazione e nella sua cultura? Questo è caro amico, la parte più importante - se i dipendenti possono coordinarsi e con questi aspetti particolari nel contesto dell'organizzazione e della produttività c'è. E se sono produttivamente nell'organizzazione ed è la cultura sono adottate, diventano parte di quella cultura organizzativa. Allora credetemi, una volta adottata la cultura, poi le rotte sono forti. È come solo una neo - figlia - in - law; se adotta la cultura della famiglia così, continuerà a lungo. Ma è in famiglia ma trova difficile adottare, e lei lascia che in quel caso, diventa molto difficile. Ecco che sarà possibile sviluppare quei babbi per soddisfare le esigenze occupazionali attuali e future. Quindi, queste definizioni per queste necessità, sourcing, selezione e preparazione che definisce quella è la, si prega di identificare il talento con l'allineamento delle strategie aziendali, integrarle e cercare di sviluppare quella particolare cultura nell'organizzazione. (Riferirsi Slide Time: 22.18) Ora, finora, abbiamo parlato di questo è l'acquisizione di talento e la cura dei leader per domani, ma come identificare il proprio talento critico? Le persone che creano il valore nell'organizzazione devono riuscire nell'aggiunta di valore, coloro che fanno le aggiunte di valore. Che tipo di aggiunte di valore? Non è monetaria; sono i valori etici, è la creazione di valori, è lo sviluppo delle persone quei sistemi di valore. Quindi, se si sta avendo quelle, allora sicuramente si sta identificando il talento c'è. Aiutare a isolare questi gruppi e singoli individui. Quali strategie, competenze e capacità sono cruciali per il tuo successo attuale e futuro? Puoi anche fare questo esercizio, e puoi scrivere che è quale strategie, competenze e capacità sono cruciali per il tuo successo attuale e futuro. Quindi, per prima cosa la corrente richiederà un diverso tipo di abilità e capacità rispetto al futuro e quindi, in quel caso, sono necessarie competenze e capacità attuali e future. Quali tendenze emergenti della forza lavoro? Ecco l'offerta e la domanda degli ingegneri. Quindi, quindi, un esempio sono i dipendenti qualificati. Quindi, talentuosi, impiegati qualificati sono più richiesti; impiegati semisuccisi, dipendenti non qualificati e di conseguenza che definiranno questo è il come si identifica? Che impatterà la tua capacità di consegnare dei valori. Quindi, se si stanno delineando le tendenze della forza lavoro emergono chiare, sarà possibile creare quel particolare stile. Quindi, la creazione di valore all'organizzazione e che avrà successo c'è. (Riferirsi Slide Time: 23.30) Quindi, qui le domande nascono chi supporta i tuoi segmenti critici di talento all'interno della loro rete, giusto? Quindi, chi dovrebbe sostenerlo? I boss dovrebbero sostenere, i pari dovrebbero sostenere, e i subordinati dovrebbero sostenere. Quindi, quei colleghi, i subordinati, i superiori tutti stanno lavorando insieme e quindi, si sostengono a vicenda per i loro lavori di talento ci sono. Se sostengono la gente, allora sono le persone che sostengono difficili da sostituire? Poi sono impiegati di talento. Quindi, se le persone che sostengono sono difficili da sostituire e perché hanno successo ed è per questo che stanno trovando difficoltà a sostituire altrimenti non vorrete sostituirle. Perché lo sostituirà? Li sostituirà solo quando si sente che se non sono valorizzati non stanno creando alcun valore, giusto. Quando questa percezione inizia e poi arriva la risposta per la sostituzione. All'interno dei tuoi segmenti di forza lavoro critici, coloro che stanno lavorando per questo particolare problema e soluzioni al problema, che possiedono il potenziale più grande e futuro. Allora, che tipo di nuovo si vede due volte in questa sessione abbiamo visto l'attuale e il futuro. Quindi, il talento dovrebbe sempre concentrarsi sull'attuale e sul futuro. Tuttavia, deve imparare dal passato, che è vero. Non stiamo ignorando l'importanza del passato, ma più attenzione e attenzione è data alla corrente e al futuro perché il futuro è molto incerto. E come funzionerà? Sarà definito per tempo solo. Quindi, qui diventa molto importante chi possiede il potenziale più grande e futuro, cioè nel caso dei requisiti futuri all'interno del tuo segmento di forza lavoro critico. Diventa molto importante chi possiede i più grandi, e il potenziale futuro c'è. (Riferimento Slide Time: 25:50) Perché dovremmo preoccuparci di questo? La vostra preoccupazione per questa ricchezza comune deve avere le persone giuste per colmare le giuste esigenze al momento giusto, giusto. Quindi, dunque, che cosa è il talento? Il talento sono le persone giuste. Quando si sta avendo il tipo giusto di persone si riempono le giuste esigenze dell'organizzazione giusta, e questo al momento giusto c'è. Vorrei prendere l'esempio dei progetti ferroviari Konkan, Delhi Metro Railway e quindi, troverete questi progetti che sono noti e che hanno successo a causa delle persone giuste ci sono persone di talento che lavorano e riempono le giuste esigenze. Quali sono i bisogni che ci sono? Ovvero quando arrivano all'organizzazione quello che dovrebbero esibirsi, come dovrebbero esibirsi al momento giusto c'è. E, se possono esibirsi al momento giusto, allora è un lavoro meraviglioso c'è. Quindi, finalmente, che cosa parliamo di successo? Il successo è un'acquisizione efficace imposta la tappa per il successo dell'agenzia, e i dipendenti ci sono. Se si può creare quel particolare successo nell'organizzazione che si imposta per l'agenzia dei dipendenti, allora sicuramente si sta facendo grandi successi. (Riferimento Slide Time: 26:52) Ma, a quale costo si sta pagando il secondo punto più fonti identificano il costo di un cattivo noleggio. Se si assumono la gente e se non sono dipendenti di talento, allora il costo di un cattivo noleggio è da 1,5 a 3 volte per stipendio. Quindi, quindi, diventa molto importante che sia come si sta identificando il costo. La perdita di opportunità la quantità di tempo di cui un bisogno è lasciato risultati non riempiti in opportunità non realizzate e un costo sostenuto. Quindi, dunque, la quantità di tempo che sarà richiesta per ora si vede, ad esempio, queste quando si parla del tempo della corona. E nel tempo corona scoprirete che è il vaccino che sono le soluzioni, i farmaci. Ecco, questa è l'opportunità, e questo sta avendo l'se una qualsiasi nazione non è in grado di uscire con quella al momento giusto. Quegli scienziati il talento della tua nazione; se non sono in grado di uscire al momento giusto e poi perderanno l'occasione. Potrebbero arrivare più tardi, ma perderanno l'occasione. La quantità di tempo che serve è lasciata, cioè quando è stato richiesto, e risultati non riempiti in opportunità non realizzate e il costo è sostenuto. Quindi, finiremo per dire queste cose che sono le sempre che dobbiamo identificare come nutrire i leader di domani. Per nutrire i leader di domani dobbiamo individuare che stiamo attraversando i giusti stili di leadership. Di conseguenza, siamo corrispondenti; stiamo reclutando e assumendo al momento giusto. Comprendiamo le esigenze future, e se riesci a soddisfare quelle future esigenze, diventeremo sempre più avvincenti nel coltivare il talento che sono i leader di domani. Quindi, due cose sono importanti da un lato; si sta coltivando l'altro lato del vostro leader è sapere per quello che è per il futuro, cosa c'è in futuro, e come svilupparli. Quindi, questo è tutto quello di allevare i leader di domani. Grazie.