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Pratiche Di Benchmarking

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Nelle nostre sessioni precedenti abbiamo visto come identificare il talento e poi le diverse dimensioni della gestione del talento. Dobbiamo andare a pianificare il talento; dobbiamo andare per lo sviluppo del talento; dobbiamo andare per l'incentiva del talento; dobbiamo andare per la valutazione del talento. E di conseguenza identifichiamo che è quello che dovrebbero essere le pratiche nella gestione del talento, soprattutto quando si tratta di acquisizione di talento. E questa particolare pratica ho dato il titolo, cioè le pratiche di benchmarking della gestione del talento. E queste pratiche di benchmarking del talent management stanno definendo ampiamente la gestione del talento. Ora, abbiamo già visto la definizione di gestione del talento all'inizio; ma se quella definizione si applica ad ogni organizzazione o varierà dall'organizzazione all'organizzazione. Che ne pensi? E questa definizione varierà dall'organizzazione all'organizzazione. Vorrei condividere una sola esperienza quando ero la testata HR nel Gruppo Shri Ram, e quella era la pianta di olio di soia. E che nella pianta di olio di soia c'era un requisito dell'addetto caldaia. Vedi, come quel turner, fitter e saldatore, ci sono anche assistenti di caldaia tecnicamente qualificati. Quindi, c'è un esame; devono passare quell' esame; se passano quell' esame, solo allora gli verrà dato il certificato per eseguire la caldaia a destra. E quella volta che erano le caldaie del Lancashire c'erano e poi l'addetto alla caldaia era molto, molto importante. Anche i sindacati chiedevano lo sciopero e tutti, quindi tutti gli altri lavoratori potrebbero non venire, ma l'addetto alla caldaia è stato autorizzato a venire sul posto di lavoro, e poi deve fare il suo lavoro; è un lavoro così importante c'è. Ed è molto interessante notare che non trovate sufficienti assistenti di caldaia qualificata o di talento, dove tutto il vostro processo di fabbricazione dipende. Quindi, quando si parla di gestione del talento per questo tipo di industria, allora diremo che coloro che sono altamente qualificati saranno dipendenti di talento. A volte, ora un altro esempio, cioè non si dirà che la qualificazione sta diventando l'aspetto più importante e se la qualificazione c'è; sì è il migliore o talentuoso, non è così. Un altro esempio, vorrei che si desse all'operatore della macchina. C'era un operatore di macchina quando ero un addetto al lavoro nell'Industria Tessile di Hukumchand Mill Tessile per sei anni che tempo circa 30 anni fa. E in esso quel particolare, c'è un reparto, che stava facendo i colori ai vestiti e che il tessuto da tessitura era colorato lì e che si chiama sbiancamento, stampa, tintura di questi tipi di sezioni ci sono, le sezioni di lavorazione ci sono. In quella sezione di lavorazione diventa molto importante; la persona che sta lavorando a quella macchina dovrebbe essere molto intelligente ed essere abbastanza intelligente da capire se c'è un po' di variazione delle sfumature c'è. Significa che la cecità di colore non è richiesta in quella persona per identificare sfumature diverse; perché in quel colore ci saranno sfumature diverse; non ci dovrebbe essere una variazione dell'ombra; dovrebbe essere la stessa sfumatura che dovrebbe essere in funzione sulla macchina. Così, quella persona si chiamerà la persona di talento; che subito osserva che c'è una differenza nell'ombra dopo i 200 metri, 100 metri, e qualunque cosa ci sia. Così, quando si parla di gestione del talento, nella gestione del talento sta diventando un ruolo molto, molto importante; quella persona è definita come un dipendente di talento. A volte in base alla qualifica, come ho dato l'esempio dell'addetto alla caldaia, oppure si può dire un altro esempio anche noi possiamo dare che è la B Techs from the IITs. Quindi, quella qualificazione, che viene dall'esame UPSC, ha superato i candidati. Quindi, quindi, si dirà che, sì, quella persona è altamente talentuosa; ha sdoganato quel particolare esame. E quindi, quindi, diventa molto importante; cioè una definizione di talento varierà dalla natura delle industrie, del contesto, delle posizioni di lavoro, delle descrizioni del lavoro, delle specifiche di lavoro. E per quella particolare descrizione del lavoro, specifica lavoro e profilo di lavoro che il talento della persona sarà definito. Pertanto, la gestione del talento sarà definita sostanzialmente, e ci sono aspetti diversi. (Riferimento Slide Time: 05.53) Qui quando si parla di gestione, definizione del talento e definizione della gestione. Ora, la pratica di gestione varierà dalla cultura organizzativa alla cultura; alcune organizzazioni conservano il talento dando loro un compito impegnativo, ovvero le organizzazioni più creative. Per esempio, Google di cui parliamo; per esempio, Sony di cui parliamo. Quindi, dunque, se questi tipi di organizzazioni ci sono, allora diremo che cosa è il talento; cosa spinge il tuo talento? E questo è un compito impegnativo; il tipo di compito impegnativo che stanno svolgendo sta attirando questi dipendenti. E quindi, le pratiche di gestione sono io che ho citato nella pianificazione, nel reclutamento, incentivando, nello sviluppo e nella valutazione; quel processo inizierà, di cui abbiamo parlato nella sessione 3. Si stanno ora integrando i vari elementi della gestione del talento in un sistema completo. Allora, qual è un sistema completo? Tutto il processo di acquisizione e gestione; come si pianifica, come si organizza, come si coordina, come si fa a guidare, come si controlla, come si fa a rendere il personale, cioè un posizionamento del talento? Interessante è anche una questione molto importante che è come si posisce il proprio talento. Quindi, solo incentivando, il monitor incentivante non sarà sufficiente a posizionare un talento; se si vuole posizionare un talento, bisogna portarli in un sistema completo che integri i vari elementi in un unico sistema, proprio dall'identificazione alla separazione. La separazione del talento dovrebbe essere fatta, e con onore, in modo che se richiesto dall'organizzazione in futuro, o il talento restituisce ragione o l'organizzazione invita. Allora, quella parte di separazione che diventa molto importante è che un sistema completo è lì - focalizzando la gestione del talento sul loro talento più apprezzato. Ora, di nuovo nel talento, ci sono le diverse categorie che ci sono, e sono le qui prese come un talento altamente valorizzato c'è. Ora, chi è il talento altamente valorizzato? Ad esempio, negli accademici, quando si parla di questo è molto apprezzato il talento c'è. Così, ci sono i cinque pilastri; l'insegnamento, poi la ricerca, poi i progetti e la consulenza, poi quella industria si connettono o la formazione e lo sviluppo nell'educazione managerale, e infine l'amministrazione. Ecco, questi sono i pilastri su cui si basa una particolare professione. E se quei pilastri sono abbastanza forti da creare quel sistema di valore per l'organizzazione. Quindi, ogni qualvolta si parla della classifica NIRF o della graduatoria QS e di tutte queste classifiche degli istituti accademici; allora scoprirete come sta l'output della ricerca, come sono il numero di studenti e le risposte degli studenti e degli studenti e gli alumni e tutto ciò che verrà considerato. Quindi, tutti questi parametri creeranno un talento altamente valorizzato. Quindi, c'è una classificazione del talento. Quando classificate il talento, allora trovate talento altamente valorizzato, talento moderato e poi il talento medio; o in generale, dite che è diverso dagli altri candidati. Ora, qui come giudichiamo il talento? Esaminare il suo talento è come vi ho insegnato queste cose e se faccio la domanda solo da questo particolare contenuto, la media e un candidato possono rispondere, la media c'è. Ma quando ho parlato, per esempio, di definire il talent management sostanzialmente, se vi ho chiesto, ho discusso finora con voi in tre sessioni, allora come pensate che le pratiche di gestione del talento saranno diverse dalla vecchia organizzazione alla nuova organizzazione? E se riesci a rispondere; così allora non sei lo studente medio di talento, piuttosto allora sei lo studente moderatamente apprezzato. Perché hai capito il concetto e poi capisci il posizionamento dell'organizzazione, la nuova organizzazione e la vecchia organizzazione e quindi, puoi controllare quel meccanismo dal sistema valorizzato dal basso al moderato. E il terzo livello è altamente valorizzato; quando parliamo del talento altamente valorizzato e questo è il problema imprevisto e risolvere quel problema, fornire soluzioni al problema sono creative e intraprendenti. Così, quando si parla del nuovo sviluppo del prodotto, quando si parla della ricerca, poi i dipendenti quelli che stanno facendo la ricerca. La ricerca significa cosa? Che qualcosa di nuovo ti introduca che non era esistente prima, qualcosa di nuovo ti contribui al mondo dell'accademia o dell'industria. Quindi, allora diremo che quei dipendenti hanno un talento altamente valorizzato c'è. Quindi, talentuoso talentuoso talentuoso, moderato stimato talento, e il talentuoso talento ci sono. I bassi apprezzati stanno facendo il loro lavoro, che è stato loro raccontato in modo molto efficiente ed efficace. Coloro che stanno facendo quell' applicazione del lavoro con qualche input e quindi, sono il livello medio o i dipendenti di talento moderato. Coloro che stanno creando il nuovo lavoro progettando themself sono l'esempio del talento altamente valorizzato. Ora, un punto molto interessante c'è. Ogni qualvolta si parla di pratiche di benchmarking, si tratta di cultura organizzativa. Questa dimensione è della cultura dell'organizzazione, e la cultura dell'organizzazione fluisce dall'alto verso il basso e, quindi, in quel caso, ottenendo amministratori delegati e alti dirigenti impegnati nel lavoro di gestione del talento. Quindi, se i leader nell'organizzazione sono allerta e vogliono puntare sui dipendenti di talento, ad esempio, è stato pubblicato un caso o carta di ricerca, come identificare i CEO in classe. Quindi, state avendo la classe dei 60, 70, 80 studenti, e poi in quello che volete identificare; che dove è la roba da amministratore delegato, che cosa sarà? E questo sta identificando il lavoro di project management. E il lavoro di project management ho già accennato, creando la soluzione ai problemi. Così, all'improvviso arriva qualche problema, e il capitale intellettuale dell'organizzazione sarà coloro che possono risolvere quel problema particolare, e che si chiamerà impegno di lavoro di gestione del talento, è richiesto l'impegno. E quell' impegno porterà alle pratiche di gestione del talento e che renderà un'organizzazione più vincente. Un altro punto molto interessante e molto vicino al mio cuore sta costruendo un modello di competenza; per creare una comprensione condivisa delle competenze e dei comportamenti che l'organizzazione ha bisogno e valori nei dipendenti. Questo è molto importante cari amici; questo è un edificio di cultura, ma prima di venire all'edificio della cultura, mi piacerà prendere la prima parte della frase, costruire modello di competenza. Allora, qual è un modello di competenza? Un modello di competenza è normalmente il KSA, la conoscenza, l'abilità e l'atteggiamento, poi l'abitudine c'è. Quindi, dunque, che la conoscenza, di nuovo livello di conoscenza è di diversi livelli; livello 1, livello 2, livello 3, livello 4, livello 5 e se si sta andando per quel cinque livelli di conoscenza, costruendo quel modello di competenza, giusto. Quindi, allora la tua organizzazione è un'Organizzazione Knowledge Based; KBOs e i tuoi dipendenti sono lavoratori della conoscenza; così, dati in informazioni, informazioni sulla conoscenza, conoscenza in saggezza, saggezza in verità. Quindi, la tua organizzazione sta diventando un'organizzazione saggia, un'organizzazione molto efficiente e che sta costruendo i modelli di competenza per creare una comprensione condivisa delle abilità e dei comportamenti. Quindi, cioè competenze e atteggiamento; l'atteggiamento è un atteggiamento che si converte nell'azione che è un comportamento. Quindi, nello sviluppo del modello di competenza, che tipo di competenze sono necessarie? Che si tratti di competenze di conoscenza del lavoro sono richiesti, si chiamano competenze tecniche, o in alcune organizzazioni si tratta di MSID, Competenza manageriale per la Dinamica Interpersonale che sta diventando molto importante o la progettazione di competenze, capacità di creatività, capacità analitiche; oggigiorno anche l'abilità sta diventando molto importante. Quindi, dipendenti di talento cosa sono attesi? Previste sono le competenze analitiche soprattutto; questo significa che o sono un ottimo analista o sono ottimi sviluppatori di business. Se sei un bravo analista, se sei un buon sviluppatore di affari, allora vieni sotto il modello di competenza talentuosa. Così, queste pratiche di benchmarking, la comprensione dell'organizzazione, la creazione della cultura dell'organizzazione, vari elementi della gestione del talento in un sistema completo, sviluppando l'attenzione sulla creazione dei dipendenti altamente apprezzati, e capendo il loro contributo, il loro riconoscimento, ottenendo amministratori delegati e senior; l'impegno, un semplice esempio è come un mentoring. Quindi, il loro impegno è richiesto al diritto di lavoro di project management; sono pronti a fare da mentore, pronti a guidare i dipendenti di talento, e a costruire modelli di competenza per creare una comprensione condivisa delle abilità e dei comportamenti e delle esigenze di gestione nei dipendenti. Allora, come è il processo? (Riferirsi Slide Time: 17.40) Così, queste tutte le funzioni di HR; innanzitutto il business plan, qual è il tuo business plan c'è? Il business plan è correlato, loro come si sta andando a catturare il mercato, quale quota di mercato si vuole assumere, quale tipo di attività si desidera coinvolgere e a livello globale e quindi, in quel caso, si pianifica, piano forza lavoro, si recluta, si mettono sul lavoro, poi facendo la loro gestione o valutazione delle prestazioni. Formazione e supporto alle prestazioni; questo è questo punto che vorrei prendere. Ora, vedete qui; i dipendenti di talento sono l'ideale, non è necessario. Un dipendente di talento può avere quella capacità intellettuale ma non può avere l'esperienza; non sa come fare il lavoro. Una persona imparerà in fretta, questo è vero, ma qualcuno deve dirgli cosa imparare e come imparare e come usare quell' apprendimento. Quindi, quel processo di apprendimento che è al supporto della formazione e delle prestazioni c'è. Ora, molti dipendenti di talento trovano la carenza di uomo, macchina, materiale, denaro, metodo e minuti, 6 M' s se ci sono risorse e in quel caso, se il dipendente talentuoso di un'organizzazione trova una difficoltà di risorse; è responsabilità dell'amministratore delegato o di quell' esecutivo fornire quelle risorse in modo che il talento possa dare il suo meglio. E qui, molte organizzazioni fallisce; non stanno prendendo considerazione; dicono che queste sono le risorse, si gestiscono queste risorse che è il vostro talento. Ma se il talento dice, cioè, voglio certe risorse aggiuntive, e poi dicono che non può essere fornito. Quindi, in definitiva il talento non è in grado di usare il suo talento; diventa un normale dipendente. Quindi, cosa è richiesto? Sviluppare le competenze e si chiama formazione. Se il dipendente di talento vuole fare qualcosa di meglio, allora dovrebbe essere invitato e chiamato; ecco cosa volete migliorare la vostra performance. Sei soddisfatto della tua performance? E naturalmente un impiegato dirà di no. Allora, allora per diventare il miglior dipendente e ottenere soddisfazione del lavoro, cosa vuoi? E questo è il supporto alle prestazioni importante se si può fornire il supporto alle prestazioni, giusto. Un esempio semplice è come quello che si trova nella nuora appena svela quando entra in cucina per il primo giorno, per la prima volta, giusto. E quindi, di cosa ha bisogno? Ha bisogno del supporto, del supporto delle risorse infrastrutturali [ FL], magari del supporto o di una certa guida magari. Quindi, quel tipo di supporto formativo e di performance e questo è vero, a specificatamente per i dipendenti neo reclutati, che diventa molto importante, e si tratta di un supporto formativo e di prestazioni. La pianificazione della successione di cui abbiamo discusso in precedenza nelle nostre sessioni (Fare Tempo: 21.15) ci sono; vantaggi di compensazione di cui abbiamo discusso. Ora, un altro punto importante che vorrei prendere è l'analisi delle lacune delle competenze critiche. Questo è molto importante; l'organizzazione dovrebbe concentrarsi, concentrarsi sui punti di forza e di debolezza dei propri dipendenti. Se l'organizzazione può sviluppare quella attenzione e concentrazione, allora che identificherà le lacune, il gap di competenze critiche. Un esempio semplice è l'operatività del computer; un semplice esempio è qualsiasi particolare software. Vorrei darvi un esempio dalla mia parte, cioè come facoltà, stiamo supervisionando il numero di studiosi di PhD. Quindi, naturalmente, alcuni studiosi sono molto apprezzati, e quegli studiosi altamente apprezzati possono avere un gap di competenze critiche. Allora, come gestire quel gap? Dal lavoro pre PhD. Capiamo che questa persona sta avendo marchi molto alti e buoni segni nella decima, 12, graduatoria e post - laurea. E dopo la post - laurea è arrivato per il PhD e il suo profilo, il suo NET JRF e quindi, scopri che questo è il candidato giusto. Ma quel candidato giusto quando arriva per il PhD; ha bisogno di orientamento e sostegno, soprattutto per le competenze analitiche, e cioè un'analisi di gap di competenze critiche. Per come scrivere la discussione può scrivere; ma come eseguire quel software? Come raccogliere i dati e i dati deve essere analizzato; quelle abilità analitiche che richiede di imparare e quando sarà in grado di utilizzare le adeguate competenze analitiche, metodi di analisi che saranno l'analisi del gap critico. Quindi, qui diventa molto importante; quei dipendenti che sono altamente talentuosi sono tenuti ad andare per l'analisi della carenza di competenze critiche. Proporro ' i candidati all'esperienza; gli allievi, per favore, fate sempre questo esercizio sul posto di lavoro. E magari i dipendenti stessi possono elencare i parametri; elencare le competenze critiche che saranno necessarie per questo particolare lavoro, e giudicarsi, quale livello di conoscenza stanno avendo. Stanno conoscendo il livello globale, un livello nazionale, organizzativo, qualunque cosa ci sia. Quindi, quindi, in questo contatto di apprendimento, il contenuto di apprendimento del processo di gestione del talento, le pratiche di benchmarking oltre ad altri, ci sono due parametri; uno è la formazione e il supporto alle prestazioni che dovrebbero essere la pratica altamente benchmark e i secondi modi per essere l'analisi delle competenze critiche in questo processo. Ecco che si sta identificando quale sia un lavoro specifico, quale abilità specifica è richiesta per quel lavoro, se il dipendente che viene inserito su quel lavoro sa o non lo sa. Se già lo sa, allora è meraviglioso, può sostenere a livello globale; ma se non lo sa, prendere qualunque età o palco o posizione che potrebbe essere, allora deve essere fornito che particolare conoscenza o assistenza. Praticamente si vede, potrebbe essere possibile che sia un dirigente è molto senior, quindi non può ora imparare quella particolare abilità critica. Allora, che cosa si deve fare? Il talento è da sostenere, e questo si chiama formazione e supporto alle prestazioni. Se si fornisce un adeguato supporto, allora si potrà arrivare con quella particolare soluzione e la migliore produzione del talento. Quindi, quindi se hai talento, allora risolvi il problema; non è un bel gesto. Ha talento, ma ha bisogno del vostro sostegno; ha talento, ma ha bisogno di voi per capire l'analisi del gap critico e poi come sviluppare quel particolare gap critico. (Riferimento Slide Time: 25:53) Ora, le otto barriere più critiche nella gestione del talento e la percentuale di dirigenti che li classifica. Ma nelle pratiche di benchmarking ci sono certi limiti o problemi, o barriere. Quali sono quelle barriere? Il cinquantacinquesimo per cento dei senior manager non trascorre abbastanza tempo sulla gestione del talento, il 54 è talmente impegnato nei loro ruoli e responsabilità che dicono di non avere tempo per te. Quindi, quella percentuale è del 54. Cinquantadue per cento dei gestori di linea non sono sufficientemente impegnati per lo sviluppo delle persone. E quindi, in quel caso, anche loro sanno come fare; ma non sono impegnati nello sviluppo delle persone, e poi dicono che se vieni da me, allora io [ FL] focus [ FL]. Quindi, prima è il 54 che troverete; cioè non hanno nemmeno abbastanza tempo da spendere. Poi quei dipendenti quelli che hanno abbastanza tempo da spendere, ma troverete il 52 non sufficientemente impegnato. Quindi, anche loro hanno il tempo, ma non sono impegnati; cioè forniranno la formazione ai nuovi dipendenti o ai dipendenti di talento. Cinquantuno per cento scoraggia la collaborazione, la condivisione delle risorse; è una riflessione [ FL]. Così, hanno, ma questa percentuale dovrebbe avere dati particolari. Quindi, quindi, non ti preoccupa che tu debba fare la tua ricerca, e ovunque nell'organizzazione si voglia fare quella pratica di benchmarking, si identifica che tipo di manager ci sono. Quindi, devi fare la tua ricerca; ma questa è un'idea generale per poterti concentrare su questo. Così, il 51 dei manager scoraggia la collaborazione e la condivisione delle risorse; non condividono nemmeno le proprie risorse. Un esempio semplice è come la stampante, uno scanner; diranno di no, non ti permetterò di usare. No, è impegnato, può venire dopo qualche tempo; così una persona capirà che è ok, il mio capo non è interessato a condividere le risorse. Il cinquanta per cento dei gestori di linea non sono disposti a differenziare tra artisti alti e bassi. Di certo non vogliamo differenziare, il 50; perché non vogliono differenziarsi? Perché potrebbe creare un problema sul proprio posto di lavoro; per evitarlo, stanno avendo la non volontà di differenziarsi. Quarantasette per cento dei senior leader non allineano la gestione del talento e le strategie di business. Come nella slide precedente si è visto, c'è un business plan e quindi, in quel caso, se si può connettersi allora, c'è un business plan. Ora, questo piano di business deve essere focalizzato. Ora ha questo business plan; qui, c'è il 47 che non è allineato alle strategie aziendali. Quindi, questo business plan, queste pratiche di gestione del talento, se non si allineano con queste strategie di business, cosa accadrà? Non c'è integrazione; ci sono impiegati di talento nell'organizzazione, ma sono inutilizzati, sottoutilizzati perché non c'è integrazione. Quindi, allora la loro percentuale è anche del 47, una percentuale elevata. Quindi, diventa molto importante; che si vada per questi tipi di pratiche. E se allineate questo business plan con il vostro processo di gestione del talento e le pratiche di benchmarking, otterrete risultati migliori. Quarantacinque per cento dei gestori di linea ignorano le underperformance croniche. Quindi, qui se dobbiamo vedere che chi non si esibisce, perché non si esibisce? Uno è quello che è, quello che sta accadendo. Allora, cosa sta succedendo? Non si esibiranno, ma i gestori di linea dovrebbero capire perché non si esibiranno. Ma il 40 ignorano il loro sottospettacolo cronico. Perché lo ignorano? Perché ci sono così tante ragioni; qualcuno non vuole toccare quel particolare criterio di sottoprestazione, trovano che sarà un problema, o ci sarà il problema con il rapporto interpersonale, potrebbe esserci il problema delle relazioni industriali, potrebbe esserci il problema con il capo, il capo racconterà che è lei il responsabile di questo. Quindi, si nascondo, e tanti motivi ci sono. Trentanove per cento di pianificazione o assegnazione non corrispondono alle persone giuste ai ruoli. Quindi, quindi, qualunque sia il loro ruolo, anche i mentori a livello di CEO non hanno tempo di incontrare i loro mentati per tre mesi, quattro mesi, sei mesi. Si incontrano una volta l'anno, due volte l'anno; poi come sarà fatto il mentoring? Ma sono i cosiddetti mentori, e quindi, diventa molto importante; quello è un 39 che non corrisponde alle persone giuste ai ruoli. Trentotto per cento di amministratori delegati o senior non hanno una visione condivisa dei ruoli pivotanti. Quindi, il team building c'è, e poi nel team building, cosa è importante? Tutti sanno che quello che sono i suoi ruoli e le sue responsabilità, ma qui il 38 dell'amministratore delegato, il team senior non ha una visione condivisa dei ruoli pivotanti. (Riferimento Slide Time: 32:06) Quindi, infine, di cosa vorrei parlare nelle pratiche di benchmarking, monitorando il talento sistemico per identificare potenziali gap di talento. Identificare, che quali sono le diverse lacune ci sono nelle prestazioni del potenziale dipendente. E poi eccellere al reclutamento, un giusto tipo di assunzione, identificare quei dipendenti di talento, e sviluppare quei talenti, così come vanno fatte la gestione delle prestazioni e la conservazione. Quindi, rendendoli in grado di esibirsi e in grado di conservare. Regolarmente valutando i risultati sono il loro sistema di gestione del talento. Quindi, in quel caso, periodicamente ci dovrebbero essere degli incontri, ci dovrebbero essere discussioni, ci dovrebbero essere forum, e ci dovrebbe essere il supporto (Fare riferimento a Tempo: 32:59) per tutti questi dipendenti di talento in modo da poterli confrontare per studiare sulla gestione del talento, che è stato fatto dal Centro americano di produttività e qualità e Centro per la Leadership Creative. Ecco come si stanno identificando i vuoti di talento, fornendo loro le risorse, e gestendo il talento, e ottenendo le migliori prestazioni dai dipendenti di talento. Quindi, si tratta di tutte le pratiche di benchmarking dei dipendenti di talento. Grazie.