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Fasi di Dimensioni Trasformazionali

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Così, l'ultima volta che abbiamo discusso Talent Acquisition and Management nell'introduzione. E poi, abbiamo parlato di che ci sono diversi tipi di dimensioni. Quali sono queste dimensioni? Così, qui abbiamo iniziato con la pianificazione. (Riferimento Slide Time: 00.38) Quindi, come pianificare le dimensioni trasformative della gestione del talento? Le dimensioni trasformative della gestione del talento passano attraverso il reclutamento, incentivando, sviluppando e valutando ci sono. (Riferimento Slide Time: 00.48) Quindi, prima vorrei prendere la pianificazione. Nella pianificazione si parla del giusto mix sotto i vincoli. Allora, cosa significa il giusto mix? Giusto mix significa che è quello che saranno i cavalli di lavoro, quali saranno le stelle, quelle che stanno avendo le alte potenzialità e le alte prestazioni, e quelle che stanno avendo prestazioni elevate, ma a basso potenziale. Quindi, dobbiamo prendere il giusto mix di questi tipi di candidati. Quindi, ogni volta che stiamo pianificando la gestione del talent, dovremmo essere in grado di capire come faremo a convergere questo mix, magari il 80 - 20 forse il 70-30, come useremo questa percentuale in modo che ci sarà il giusto mix perché solo i dipendenti di talento non saranno sufficienti, richiederanno anche certi cavalli di lavoro. Una combinazione di dipendenti di talento con i cavalli di lavoro risolverà il nostro problema. Ora, qui richiede strategie per il settore pubblico e privato. Ora, diverse organizzazioni hanno diversi tipi di queste pratiche. Quindi, ogni qualvolta si parla dei settori privati, i settori privati hanno le strategie che le possibilità di ritenzione del talento sono meno, comparativamente meno rispetto al settore pubblico. Perché le persone che aderiscono al settore pubblico hanno uno dei principali fattori che sono la sicurezza del lavoro, quindi, se vanno per i settori pubblici per la sicurezza del lavoro per le persone di talento, allora, in quel caso, c'è pochissima possibilità che lascino l'organizzazione, una percentuale molto bassa ci sarà. Ma quando si parla dei settori privati, si è osservato che i dipendenti di talento lasciano in fretta perché stanno ottenendo maggiori opportunità di crescita negli altri luoghi, di conseguenza le strategie per i settori pubblico e privato devono essere diverse. Così, nella gestione del talento del settore privato, la strategia è quella di conservarli per forse un breve periodo ma ottenere la massima uscita da essi. Quindi, il loro input per l'organizzazione potrebbe essere in un breve periodo che potrebbe essere prezioso, e vale il talento. Mentre nel settore pubblico si sa che un dipendente vivrà per un lungo periodo, e di conseguenza, si andrà avanti per un progresso lento e costante. E questo è un motivo che sta nei settori pubblici che troverete che sono i dipendenti che stanno continuando per le lunghe ore, molto tempo dentro al posto di lavoro e poi e anche per i tanti anni. Quindi, questo sta rendendo la loro crescita lenta e costante. Ora, qui vedremo anche che ci sono i turni demografici. Nei turni demografici, anche in India troverete che è l'ora in cui la percentuale dei dipendenti donna è aumentata. Allora, qual è la variabile demografica? Una variabile demografica è un'età, e sappiamo nelle aziende indiane, l'età normale dei dipendenti al loro entry-level è compresa tra, sono da 23 a 26. E come risultato di cui si conoscono i dipendenti che stanno entrando nell'organizzazione, sono molto giovani e brillanti, e di conseguenza bisogna gestire in modo diverso le loro pratiche di gestione. Un altro è che è il genere. Dopo l'età, il sesso, ed è diventata la tendenza ora che è il genere che è dipendente femminile, le donne dipendenti sono in aumento anche in un numero più grande. Di conseguenza, non mi stupirò come soprattutto nelle industrie dei servizi che sale al 40 per cento è la femmina, il 60 sono i lavoratori maschi ci sono, o in alcune organizzazioni, anche è il 50 - 50 a destra. Quindi, quindi, in quel caso, nei turni demografici, ora anche le dipendenti donne si uniscono alle organizzazioni in un numero uguale, bisogna scoprire quali saranno le pratiche di gestione del talento. La pianificazione per la gestione del talento deve essere fatta tenendo a mente le vostre regole, i regolamenti, le politiche HR, il manuale HR che deve essere preparato. Quindi, ci sarà un requisito per le regole, regolamenti anche per le dipendenti delle donne. E il terzo è il reddito. Ora, in India, le famiglie a reddito sono in aumento. Di conseguenza i dipendenti sanno che anche se perdono il lavoro, c'è un altro partner che si occuperà della famiglia. Quindi, le loro richieste, il loro stile di lavoro e i loro termini e condizioni stanno cambiando. Questi turni demografici di età, sesso, reddito hanno una pianificazione diversa per l'acquisizione del talent management. Se si assumono dipendenti molto giovani, bisogna adottare quei processi di reclutamento che li attireranno; il talento deve essere attratto. E quindi, a seguito delle strategie e delle politiche, le decisioni saranno prese di conseguenza. A livello macro prevediamo le competenze. Le competenze si basano sulla conoscenza, l'atteggiamento, le competenze e l'abitudine che è un modello KASH, di cui continuo a parlare. Quindi, quindi, in quel caso, bisogna prevedere quale tipo di conoscenza, quale tipo di atteggiamento, quale tipo di abilità e quale tipo di abitudini è il dipendente. Così, i dipendenti di talento avranno sicuramente un orizzonte diverso per il modello KASH; conoscenza, atteggiamento, abilità e abitudini. E poi, il reparto HR deve pianificare di conseguenza per attirare e conservare il talento. Il secondo aspetto molto importante è quello di determinare il personale per lavoro che si chiama lavoro di personalità come per il modello di Holland. Ogni personale si unisce al lavoro con una personalità particolare e il suo personaggio che deciderà la conservazione e il successo del dipendente nell'organizzazione. E a livello macro nella pianificazione, dobbiamo anche giudicare, e quindi molte organizzazioni hanno iniziato con il test psicometrico. E come prova psicometrica, stanno giudicando la personalità e poi individuando se la persona è adatta o meno. Poi gli impatti di bilancio del modello ci sono. Tutto sta lavorando sotto l'analisi PESTEL che è quella politica, sociale, economica, tecnologica e legale. Quindi, questi impatti di bilancio sono quelli che non si possono ignorare. Se un'organizzazione sta reclutando di nuovo il talento e ancora perché la ritenzione del talento è bassa, allora ha un impatto di bilancio. E se si sta assumendo un dipendente molto talentuoso, poi la scala retribuita, gli investimenti che la vostra organizzazione sta per fare su quel determinato dipendente saranno molto alti rispetto alla relazione sulla precisione. Quindi, qui le possibilità di rapporto di precisione saranno molto alte perché il tasso di precisione dei dipendenti di talento è molto alto. Quindi, qui diventa molto importante che quando stiamo andando per questi macro livello, le dimensioni che prevedono le competenze, determinano il personale per lavoro; la personalità, gli impatti di budget del modello; qual è il budget e la relazione sulla precisione che significa quale sia il livello di precisione. Quando si parla di micro - livello, determinare le caratteristiche dei MCOs. L'osservazione delle competenze di micro livello deve essere decisa in base alla personalità individuale, alle prestazioni individuali e alle potenzialità degli individui. Una volta analizzato che si stanno facendo piani di carriera, suggerendo i piani di carriera ai dipendenti, e poi questo piano di carriera porterà il dipendente a una posizione più alta. Sviluppare i piani di successione, ma fin dall'inizio, sto parlando che la vita del dipendente di talento in una l'organizzazione è molto breve. La sua conservazione è per un breve periodo, deve andare, e andrà perché sta ottenendo più opportunità. E quindi, suggerire i piani di carriera di conseguenza e sviluppare di conseguenza i piani di successione. Quindi, quando uno va avanti deve essere pronto, e questo processo è un circolo vizioso; continuera 'ad andare cosi'. Così, nella dimensione di pianificazione, dobbiamo prenderci cura dell'acquisizione e poi anche i piani di carriera e la pianificazione della successione. Ora, la seconda dimensione sta reclutando. (Riferimento Slide Time: 10.30) Oggigiorno, sta diventando altamente impegnativo. In quelle organizzazioni che sono altamente reputate troverete migliaia di applicazioni. E di conseguenza è possibile scoprire un buon numero o numero sufficiente di dipendenti nell'organizzazione. Ma quelle organizzazioni che non stanno portando avanti un branding del datore di lavoro di altissimmo brand, e quindi, richiederanno che sia così che si deve fare il reclutamento. E poi, che il reclutamento si chiama Candidate Gateway per invitare il candidato, per entrare nel talentuoso impiegato nell'organizzazione come si deve fare. Ora, vorrei citare gli esempi delle industrie automobilistiche per il primo punto, cioè l'apertura del lavoro c'è. Dipende dalla natura dell'organizzazione, dalla gestione della tecnologia, come si può sviluppare quella particolare struttura organizzativa. Se la vostra gestione tecnologica è molto forte, il numero di dipendenti richiesto sarà minore. Vorrei prendere l'esempio dei Maruti vis a vis Hyundai. Quando ho visitato Maruti, ho trovato in quella pianta il numero dei dipendenti più rispetto a Hyundai, Seoul, che ho visitato dopo tre mesi e poi lì ho trovato l'uso di manodopera, la pianificazione della manodopera è diversa perché stanno usando l'intelligenza artificiale e molti lavori soprattutto lavoro ad alto rischio, lavori di alta sicurezza che sono stati fatti dal robot. Allora, quante aperture di lavoro hai? E di conseguenza, bisogna reclutare queste persone di talento. Molti post di lavoro sono anche molto importanti. Vorrei fare un esempio. In uno dei miei programmi di allenamento nelle industrie del cemento ho scoperto che i giovani tirocinanti non erano molto felici. Il motivo era che erano nel campus selezionati per un profilo x, e sono stati inseriti sul profilo y. Per essere specifici, sono stati selezionati per i lavori tecnici delle piante, ma quando hanno aderito hanno ricevuto il lavoro di marketing. Così, molti di loro non erano contenti. Ora, perché è successa questa cosa? Perché l'organizzazione non è riuscita a gestire i post sul lavoro, questo significa dove si devono fare i post sul lavoro. Per qualche percentuale va bene. Quindi, quindi, ci può essere una regolazione, ma se è in gran numero, poi mostra il fallimento della pianificazione della manodopera. Ma le aziende multinazionali e le aziende top-notch ottengono migliaia di applicazioni, e devono gestire le applicazioni. Ora, molti software disponibili anche, attraverso di noi che stanno facendo lo screening delle parole chiave e coloro che stanno avendo queste parole chiave i loro CV sono considerati quelli che non stanno avendo quelle parole chiave, quei CV non sono considerati. Poi la ricerca; alla ricerca del giusto tipo di persone. Ora, la ricerca può essere fatta come abbiamo visto anche nell'HRM. Quindi, la ricerca viene effettuata sia interna che esterna, interna è tramite uno qualsiasi dei riferimenti del nostro dipendente, il referto dipendente o esterno che è un annuncio c'è, un consulente c'è. Quindi, questi tipi di pratiche le organizzazioni possono adottare. Così, sta gestendo le postazioni di lavoro. Quindi, gestire il dopo la gestione delle applicazioni allora ci sarà la ricerca, alla ricerca di questi tipo di queste persone giuste chi può lavorare per l'organizzazione c'è. E quando si stanno ottenendo quelle applicazioni, la proiezione c'è. Qui vorrei ricordare una cosa che sono i criteri di eleggibilità sono diversi, e i criteri di screening sono diversi. Che cosa è un criterio di screening? I criteri di screening significa che ci sono centinaia di applicazioni per coloro che sono eleggibili come per la pubblicità, ma quando si parla della qualità bisogna vedere anche come gestire quelle applicazioni. Quindi, che la ricerca delle applicazioni può essere effettuata con l'ausilio del software da parte delle parole chiave, e se quelle parole chiave ci sono, allora verranno considerati quei CV. In base a tale ricerca, lo screening verrà effettuato sullo sfondo accademico e sullo sfondo dell'esperienza se richiesto. E i dipendenti saranno classificati in base a questi screening delle applicazioni con l'ausilio del software. Poi il routing è fatto al reparto giusto, persone giuste che sono state inviate e poi passeranno attraverso i CV, scopriranno le persone giuste che capiranno quante persone per una posizione, quante persone; 5 persone, sette persone che vorrebbero chiamare e che si chiama il routing è fatta. E poi, basandosi su questo, le interviste saranno condotte. Non entrerò più in dettaglio sulle interviste, ma le interviste significano quando si va a identificare se il talento è un vero talento o meno o è solo sulla carta. Quindi, un candidato non dovrebbe avere talento sulla carta [ FL]. Quindi, quel candidato è molto bravo sui giornali, ma quando si interagisce non si scopre che il dipendente può fare qualcosa. Ecco, ecco perché le interviste sono lì poi offerte. In base alla selezione attraverso le interviste, le offerte saranno fatte a questi candidati, e saranno inserite sul posto di lavoro, e l'onimbarco avrà luogo. Quindi, tutto questo riguarda il processo di reclutamento. Ora, la domanda sorge sulla differenza tra l'assunzione di dipendenti di talento e l'assunzione di HRM. Quindi, qui vorrei ricordare che le aperture di lavoro sono comuni. La gestione dei post lavoro dipende dai requisiti dell'organizzazione. La gestione delle applicazioni viene effettuata qui e da qui inizia il reclutamento del talent management. Il talento acquisito durante il Candidato Gateway, se si vede sul lato sinistro della slide, troverete il Gateway Candidato. Candidato Gateway gestisce le applicazioni. La gestione dell'applicazione inizia dalla ricerca delle parole chiave; i criteri di screening, come ho accennato, sono molto superiori ai criteri di eleggibilità perché diverse applicazioni sono più che devi schermare di meno. E quindi, bisogna adattare i criteri di screening alle interviste e poi le offerte, e l'onimbarco avrà luogo. La terza funzione è incentivando l'HR core HR. Perché i dipendenti lavorano? I dipendenti lavorano per la motivazione. Qual è la loro motivazione? La loro motivazione è il riconoscimento, il denaro, la ricompensa, l'apprezzamento. Allora, come incentivare il talento? Cosa pensa che cosa sarà il talento incentivante? Sì, dipende dall'individuo all'individuo, ma in prevalenza sono i premi finanziari più impegnativo. (Riferimento Slide Time: 18.31) Così, il risarcimento come incentivo c'è nell'incentiva. Il talento accetterà l'offerta solo quando gli incentivi sono attraenti. Se gli incentivi sono attraenti, allora saranno pagati per le prestazioni. E quando c'è la pay per le prestazioni, allora si decide un risarcimento che si chiama ESOP oggigiorno si conosce retribuzione variabile, le quote dei dipendenti sul profitto. Quindi, se due persone che lavorano nella stessa posizione; una si guadagna molto alta non si guadagna così in alto, perché? La ragione è la performance. Quindi, c'è la paga delle prestazioni. Esibirsi di più; ne otterrete di più; esegui meno; otterrete meno che è il principio della giustizia naturale. Quindi, quindi, si deciderà di pagare le prestazioni. Anche gli incentivi non monetari ci sono. Già ho accennato, che molte volte quello che si vede; cioè l'incentivizzazione è basato sui soldi, e quindi, in quel caso, il talento sarà attratto. Ma qui vorrei ricordare che molte volte il talento cerca apprezzamento, premi, posizioni, riconoscimenti che sono incentivi non monetari. Quindi, gli incentivi non monetari sono critici e la loro forza trainante è molto alta. Poi, negli interventi HPI, prima si sta allenando. I dipendenti dovrebbero avere una formazione adeguata. Quando si scopre che se una persona ha un alto potenziale ma le prestazioni sono basse, bisogna dare una formazione. Quindi, quindi, un tale dipendente diventa il problema dei bambini, e prima di diventare il problema dei bambini, dovreste fornire loro la formazione, e la formazione li renderà più motivati verso l'obiettivo organizzativo. Da qui la formazione è necessaria. Lavoro riprogettazione: non appena si va per questo tipo di intervento umano, scoprirete che si sta gestendo il lavoro in base alle capacità del talento. Quindi, è come adeguare i livelli di abilità, regolando il livello di conoscenza, e naturalmente, qui, i livelli di abilità e il livello di conoscenza sono molto alti. Quindi, quindi, il lavoro riprogetta c'è. Poi migliori selezioni di noleggio. Naturalmente incentivando se i tuoi incentivi sono molto forti, avrai la selezione migliore di chi è altamente talentuoso, quelli che sono altamente promettenti, perché i tuoi incentivi sono molto forti, quindi li assumerai. In ampio provisioning di risorse, quando i dipendenti inizieranno il loro lavoro sul loro posto di lavoro, richiederanno molte risorse. Le risorse sono uomini, macchine, materiale, denaro, metodo e minuti; sei M' s sono importanti nella gestione. E quindi, scoprirete che è stato fatto questo ampio provisioning di risorse. Meglio abbinare il lavoratore che è la manipolazione del denaro di lavoro più semplice. Quindi, diventa molto importante che sia incentivato il matching con il tipo giusto di lavoratore c'è, ed è per questo che la compensazione E o la dimensione HR core che funziona. (Riferimento Slide Time: 21.40) La prossima dimensione è Sviluppo. Nello sviluppo, ora si vede nella formazione e nello sviluppo questo diventa molto importante che si identificano le esigenze formative. E quali sono i bisogni formativi? Questo dipende dal profilo del lavoro. Che tipo di profilo di lavoro hai? Se il tuo profilo di lavoro e la descrizione del lavoro che richiede una competenza core così, il talento deve essere sviluppato. Come i tirocinanti di gestione sono presi, che in quale direzione saranno tenuti in libertà vigilata e conferma. Per 18 mesi, si fornisce la formazione, e poi in quei 18 mesi, qualunque siano le lacune di competenza che si identificano, necessarie per esibirsi sul posto di lavoro, deve essere sviluppata. Inoltre, la formazione asincrona è lì, non necessariamente questi tutti dovrebbero avere la sincronizzazione. Molte volte i dipendenti si vogliono sviluppare qualcosa, e non vogliono entrare nel rut del sistema, e qui quelle organizzazioni che stanno conducendo organizzazioni, organizzazioni professionali cosa fanno? Consentono una formazione asincrona. Link al file del personale: è sempre meglio che i dipendenti conoscano il loro file di personale e il file del personale siano collegati ad ulteriori sviluppi. Quindi, cosa c'è nel file del personale? I punti di forza e di debolezza, la valutazione delle prestazioni, la valutazione potenziale, i commenti del supervisore, i feedback dei subordinati. Se si utilizza 360 gradi, poi ci sono feedback anche dai subordinati. Quindi, quindi, la formazione asincrona ci sarà. Link al file del personale file singoli non solo file personali; non è personale, è il file del personale. Quindi, non si tratta solo dell'individuo, ma impara dagli altri ' peer learning, e capisce che c'è un collegamento ad altri file. Poi il modello ADDIE, in modo che anche il modello di sviluppo di consapevolezza sia molto importante. Poi la valutazione Kirkpatrick: così, la valutazione Kirkpatrick viene fatta in base a come si sta valutando quella particolare procedure e catturando il ROI; Ritorno su Investment. Quindi, quando si stanno sviluppando quei particolari tipi di manodopera, poi sicuramente si stanno facendo gli investimenti e in base agli investimenti, si va per il ROI; Return on Investment. Quindi, qualunque cosa tu abbia un piano, devi reclutare, e poi li hai incentivati, li hai sviluppati di conseguenza. Ora, su tutto il processo, in definitiva, si chiamerà gestione dell'apprendimento aziendale. (Riferimento Slide Time: 24:36) In questa gestione dell'apprendimento aziendale, infine, parleremo della valutazione. Come valutiamo? Nel valutare cosa facciamo? L'analisi, la valutazione di cosa? Del presente, del passato e del futuro. Ieri, oggi, e domani. Allora, che cosa è ieri? Le prestazioni di ieri sono fatte. Oggigiorno è trimestrale. Quindi, nell'ultimo trimestre quali sono state le prestazioni del dipendente? Questo sarà visto. E le prestazioni del dipendente di talento saranno messe a confronto, e si scoprirà che se c'è un gap o ci sono progressi, o ci sono i ritardamenti, qualunque esso sia. Quindi, istruendo il lavoro effettivo che è stato fatto dal dipendente in passato, allora gli sarà affidato un compito difficile. Nella valutazione oggigiorno, cosa stanno facendo le multinazionali? Chiedono al candidato di andare dai clienti e di esibirsi lì, risolvere le loro lamentele e quindi, in quel caso, questo è il difficile compito che dovrebbero svolgere. I tipi di prestazioni marginali, poi quelli che sono alti performer sono stati identificati e informati. In valutazione, il dipendente può essere giudicante. Ciò che è richiesto è che l'organizzazione giudicherà in base a questa valutazione e analisi, cioè se il talento è talentuoso se il talento sta avendo qualche problema, il talento ha qualsiasi dimensione particolare in cui è molto forte, e quindi, le sentenze saranno prese, e verrà analizzato quale tipo di dipendente c'è. Poi normalmente, il talento può essere giudicante. Quindi, se ha talento, sarà molto positivo con un alto potenziale, ed è per questo che lo sviluppo ci sarà. Lo sviluppo si sta occupando dello sviluppo complessivo del dipendente, e di coloro che sono dipendenti di talento, allora si prenderà un approccio olistico per svilupparla. È personale, ed è uno sviluppo professionale anche. Su base personale e professionale, lo sviluppo ci sarà. Il punto finale nella valutazione sono i molteplici processi di valutazione. Come vedi per gli studenti MBA, cosa facciamo? Continuiamo a dare loro il midterm, poi l'analisi dei casi studio, poi i quiz, le presentazioni, poi i progetti dal vivo, poi le assegnazioni scritte ci sono. Allora, perché teniamo questi diversi componenti? Questo è il processo di valutazione multipla. In base ai molteplici processi di valutazione, capiamo cosa è giusto e cosa è sbagliato, cosa è alto, cosa è basso, come è possibile valutare il dipendente, la salute mentale e fisica del dipendente. E il reparto HR si occuperà dei dipendenti, che qualunque sia il difficile compito che gli è stato affidato, quello che era il normale commento su quei compiti particolari e se era giudicante o lo sviluppava. Se è giudicante, allora prendiamo le sentenze in base alla loro ieri e oggi e allo sviluppo il piano per il loro domani. Se i molteplici processi di valutazione diventano vincenti, allora tutte queste dimensioni di gestione del talento, cioè la pianificazione, l'analisi del talento e la pianificazione del talento, il reclutamento. Quando vediamo nelle osservazioni, valutazioni, casi studio che il dipendente fa bene a tutti, allora che tipo di incentivi vanno indicati, che tipo di benefici monetari vanno indicati, o si vedono benefici non monetari. Poi lo sviluppo c'è, ecco come sviluppare, e infine, c'è la valutazione. Ecco, queste sono le dimensioni della gestione del talento. Un'organizzazione efficace, che è altamente professionale garantiscono se possono separare HRM dalla gestione del talento. Le funzioni sono le stesse, ma si concentrano su quei dipendenti, che si trovano ad essere molto alti al momento dell'ingresso. Quindi, nel processo di ingresso, se si andrà a prendere decisioni, che tipo di processo dobbiamo seguire. E poi, abbiamo suggerito il processo. Quindi, vi preghiamo di pianificare il vostro requisito del talento secondo il dettaglio discusso nella prima slide. Poi nelle assunzioni e poi incentiva il talento. La loro motivazione deve essere mantenuta alta e poi lentamente e abbinando con la loro personalità, matching con il lavoro, matching con le prestazioni e le potenzialità che dovrebbero percorrere per un particolare processo di sviluppo. Ora, qui l'unica avvertenza o limitazione è quella dell'organizzazione. Quando il talento viene assunto, hanno talento, ma se non viene dato il corretto ambiente, se la cultura del lavoro non è corretta, allora, in quel caso, troverete il talento non dimostrerà il suo talento. E potrebbe esserci la sensazione di non aver selezionato la persona giusta o il candidato. Per evitarlo è sempre meglio valutare il talento di tanto in tanto. Quando li state valutando di tanto in tanto, scoprirete che le loro prestazioni sono state crescenti, e una volta che le loro prestazioni aumenteranno, allora il processo e-Performance e e-Development creerà le soluzioni. Ecco, questo è tutto sulle dimensioni della gestione del talento. Grazie.