Planification et l'exécution efficace du changement
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Planification organisationnelle de la structure et l'exécution du changement efficacement Introduction Comment prévoyez-vous, organiser et exécuter efficacement le changement? Certains types de changements, tels que les fusions, viennent souvent avec des pertes d'emplois. Dans ces situations, il est important de rester juste et éthique, tout en jetant des employés autrement exceptionnelles. Une fois que le changement a eu lieu, il est indispensable de prendre toutes les mesures nécessaires pour renforcer le nouveau système. Les employés peuvent souvent besoin d'un soutien continu bien après un changement organisationnel. L'un des cadres les plus utiles dans ce domaine est le modèle en trois étapes du changement planifié, conçu dans les années 1950 par le psychologue Kurt Lewin. [1] Le processus en trois étapes de la figure 7.13 Lewin du changement Dégel Avant le changement - Communiquer un plan pour les efforts de changement Beaucoup de changement échouent parce que les gens sont insuffisamment préparés pour le changement. Lorsque les employés ne sont pas préparés, ils sont plus susceptibles de résister à l'effort de changement et moins susceptibles de fonctionner efficacement dans le cadre du nouveau système. Que peuvent faire les changements avant de préparer les employés? Il ya un certain nombre de choses qui sont importantes à ce stade. Les gens savent ce que le changement implique, ou sont-ils entendu parler des changements prévus par la rumeur ou de potins de bureau? Lorsque les employés savent ce qui va se passer, quand et pourquoi, ils peuvent se sentir plus à l'aise. La recherche montre que ceux qui ont des informations plus complètes sur les changements à venir sont plus engagés dans un effort de changement. [2] En outre, dans les efforts de changement réussis, le leader ne communique pas seulement un plan, mais aussi une vision globale pour le changement. [3] Lorsque cette vision est passionnant et brosse un tableau d'un avenir que les employés seraient fiers de faire partie de, les gens sont susceptibles d'être plus engagé à changer. Dégel Avant Change - Développer un sentiment d'urgence gens sont plus enclins à accepter le changement si elles estiment qu'il ya un besoin pour elle. Si les employés estiment que leur entreprise se porte bien, le besoin perçu de changement sera plus petite. Ceux qui envisagent le changement aura besoin de faire le cas où il existe une menace interne ou externe à la compétitivité, à la réputation de l'organisation, ou parfois même sa survie et que l'inaction aura des conséquences indésirables. Remarque Lou Gerstner, l'ancien PDG d'IBM, exécuté une transformation réussie de l'entreprise dans les années 1990. Dans ses éléphants biographie Can Dance, Gerstner souligne comment il a obtenu la coopération de la manière suivante: «Notre plus grand allié dans la secousse lâchement le passé était éminente effondrement d'IBM. Plutôt que d'aller avec l'impulsion d'habitude de mettre un visage heureux, je décidai de garder l'avant et au centre de crise. Je ne voulais pas perdre le sens de l'urgence "[5] Dégel Avant Change -. Construire une coalition pour convaincre les gens que le changement est nécessaire, le leader du changement n'a pas nécessairement à convaincre chaque personne individuellement. En fait, les opinions des gens vers le changement sont affectés par des leaders d'opinion ou les personnes qui ont une forte influence sur les comportements et les attitudes des autres. [6] Au lieu d'essayer de mettre tout le monde à bord dans le même temps, il peut être plus utile de convaincre et de préparer les leaders d'opinion. Comprendre ses propres réseaux sociaux ainsi que les réseaux d'autres dans l'organisation peut aider les gestionnaires à identifier les leaders d'opinion. Une fois que ces personnes conviennent que le changement proposé est nécessaire et sera utile, ils vont devenir des alliés utiles en veillant à ce que le reste de l'organisation est prête pour le changement. [7] Exemple Lorsque Paul Pressler est devenu le chef de la direction de Gap Inc. en 2002, il a lancé un effort de changement de culture dans l'espoir de créer un sentiment d'identité parmi les nombreuses marques de l'entreprise telles que Banana Republic, Old Navy et Gap. A cet effet, les employés ont été segmentées au lieu d'essayer de tendre la main à tous les employés dans le même temps. Gap Inc. a commencé par la formation des 2.000 cadres supérieurs des «sommets de leadership», qui à leur tour ont contribué à assurer la coopération des 150.000 employés restants de la société. [8] Dégel Avant Change - fournir aux employés de soutien doivent sentir que leurs besoins ne sont pas ignorés. Par conséquent, la direction peut préparer les employés pour le changement en fournissant un soutien affectif et instrumental. Le soutien affectif peut être sous la forme de discuter fréquemment les changements, encourager les employés à exprimer leurs préoccupations, et exprimant simplement la confiance dans la capacité des employés à travailler efficacement dans le cadre du nouveau système. Le soutien instrumental peut être dans le pour

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