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M. et Mme Tripp, propriétaires de Tripp's Dairy, envisagent de faire leur propre kéfir et de la vendre à travers une variété de boutiques spécialisées dans la région. Ils sont membres de la Dairy Trade Association et ont communiqué avec de petits journaux dans d'autres régions pour recueillir des données.
Leur meilleure estimation de la courbe de la demande de prix pour la feuille de données d'entrée est la suivante: Le coût variable de la production est de 0,35 $ par unité, avec des coûts fixes supplémentaires de 500 $ par mois, où la production est inférieure à 1 000 unités par mois ; et 1 000 $ par mois où la production est supérieure à 1 000 unités.
En raison de l'incertitude relative aux chiffres, M. et Mme Tripp souhaitent évaluer l'impact d'une réduction de 10% et de 20% du volume des ventes avant de décider du meilleur prix.
On vous a demandé de les aider à préparer un modèle financier pour déterminer le meilleur prix pour leur nouveau produit, et l'impact global sur les flux de trésorerie de l'entreprise, y compris si les ventes sont moins qu'espéré.

C'est un modèle financier tout à fait simple pour nous faire démarrer. Allons donc au modèle que j'ai construit.

Si vous voulez construire ce modèle pour vous-même avant de voir ma version, faites une pause dans la vidéo ici.

Il s'agit d'un petit modèle, et j'ai combiné la fiche de données d'entrée et le modèle de base. Je suppose également que nous avons déjà préparé une feuille détaillant l'objet du Modèle, les parties prenantes, les hypothèses et les sources de données.

La zone Données d'entrée indique le nombre projeté d'unités vendues à chaque point de prix ainsi que les coûts variables et fixes. Tous ces utilisateurs sont définissables par l'utilisateur.

Dans le modèle de base, j'utilise une liste déroulante pour incorporer une réduction possible du volume des ventes. Cela est construit à la ligne 16 du modèle de base.
Nous calculons ensuite le revenu total à la ligne 18 Moins les coûts variables, donne la marge brute.
Et nous soustravons les coûts fixes à la contribution incrémentielle au profit.

Nous pouvons modifier le pourcentage du volume de ventes projeté dans la cellule C13 pour évaluer l'impact sur la contribution. À 80% du volume projeté des ventes, le prix de maximisation du bénéfice est de 1,75 $ par unité, ce qui demeure le cas lorsque le volume total de ventes projeté est utilisé.
Cependant, un prix unitaire de 1,99 $ par unité offre des performances similaires, et je recommanderais une étude plus détaillée des coûts probables entre $ 1,50 et $ 2 par unité pour être sûr du prix de maximisation du profit.

Quoi qu'il en soit, M. et Mme Tripp peuvent être rassurés que l'introduction de kéfir à leur rayon d'action générera une contribution positive aux bénéfices du journal et au flux de trésorerie d'au moins 1 000 $ par mois au prix de 1,75 $, même si les ventes sont inférieures de 20% aux projections.

Leçon 7 Tarification Exemple 2: Cresswell's Biscuits

Les Biscuits de Cresswell ont une capacité disponible pour une nouvelle gamme de produits. Ils ont fait beaucoup de recherches sur le marché et ont fait trois choix:
A) Prendre un contrat avec un grand supermarché pour fabriquer des "biscuits digestifs de marque". Ceci permettra d'utiliser pleinement la capacité de 60 000 paquets par mois garantis à un prix contractuel de 0,25 $ par paquet
B) Présentation d'un nouveau biscuit de luxe-Crunch de Cresswell-qu'ils vendront à des détaillants de luxe. Le marché est concurrentiel, et les ventes sont susceptibles d'être de 20 000 paquets par mois à un prix de 0,60 $ par paquet pour les détaillants.
C) Se rendre sur le marché des biscuits salés-Cresswell's Tang-et les vendre à travers des mets délicats. Pour atteindre ce nouveau marché, il faudra plus de marketing pour réaliser des ventes de 40 000 paquets par mois à 0,70 $ par paquet pour les détaillants.

Les coûts fixes d'exploitation de la nouvelle capacité sont de 2 000 $ par mois pour les trois options, plus 1 000 $ d'amortissement par mois. Il y a également des coûts supplémentaires selon l'option choisie:
Les biscuits digestifs de marque propre ont un coût d'ingrédient de 0,15 $ par paquet
Creswell's Crunch a un coût d'ingrédient de 0,35 $ par paquet ; des coûts de main-d'œuvre supplémentaires de 2 000 $ par mois, et des coûts de marketing de 1 000 $ par mois
Les Tang de Cresswell ont un coût d'ingrédient de 0,30 $ par paquet, des coûts de main-d'œuvre de 2 000 $ par mois, et des coûts de marketing supplémentaires de 4 000 $ par mois.

Vous devez modéliser les trois options pour identifier, avec des raisons, la route que vous leur recommanderez de poursuivre. Le potentiel de vente du biscuit Tang de Cresswell est particulièrement incertain, et vous devez le modéliser pour montrer l'impact du volume des ventes 20% de moins que prévu.
Par souci de simplicité, vous devez comparer les revenus mensuels et les profils de coûts seulement. Nous en virons à une évaluation plus approfondie du projet au fil du temps plus tard dans le cours.

Si vous voulez construire ce modèle pour vous-même avant de voir ma version, faites une pause dans la vidéo ici.

Le modèle de Cresswell's Biscuits est à nouveau assez simple. Je n'utilise pas une courbe de demande de prix dans cet exemple, mais plutôt trois options différentes. En réalité, vous créiez probablement des courbes de demande de prix pour les trois options afin de les examiner en profondeur. Pour que ce modèle soit simple, je suppose que nous avons déjà identifié le prix optimal pour chaque produit.

La feuille de calcul permet à l'utilisateur de modifier le volume de ventes prévu pour les biscuits Tang de Cresswell, ce qui est jugé plus incertain que les autres.
Même à 80% du volume projeté, la nouvelle gamme de biscuits savoureux-Cresswell's Tang-semble être la meilleure option pour ce qui est de sa contribution aux frais généraux et aux bénéfices de l'entreprise. Toutefois, il s'agit d'un nouveau marché, qui comporte des risques. Par exemple, le volume des ventes de 20% inférieur à cette prévision (32 000 paquets par mois) réduit la contribution de près de 50% à 3 800 $.
Le choix, alors, pour Cresswell's Biscuits est à risque. L'option "Marque propre" garantit un retour sans risque. Le nouveau Cresswell's Tang offre la possibilité de récompenses plus importantes, mais le risque que le travail supplémentaire ne rapportera pas mieux que l'option de la marque propre (et peut-être pire si d'autres estimations s'avèrent incorrectes).
Personnellement, je plaide pour que Cresswell's Tang-la société développe un nouveau marché qui, s'il est couronné de succès, prendra de l'ampleur à l'avenir. A condition que la société gère les risques, travaille dur à la commercialisation et garde un bon contrôle de ses coûts, cette option offre le meilleur rendement et le plus de satisfaction pour l'entreprise et son personnel. L'option "Marque propre" est, pour l'essentiel, une impasse. Il peut fonctionner pendant une courte période, mais l'acheteur du supermarché continuera probablement de faire pression sur les coûts en soumissitant le contrat à d'autres fabricants à l'avenir.

Leçon 8 Tarification Exemple 3 Options de tarification de Carraway-Options de tarification avec flux de trésorerie Jusqu'à présent, nous avons fondé nos modèles de tarification sur la maximisation de la contribution à l'entreprise. Il s'agit d'un bon point de départ, mais de nombreuses entreprises s'intéresseront également à l'impact de la trésorerie sur l'entreprise. Cet exemple ajoute un flux de trésorerie dans le scénario.
Le Takeaway de Carraway a un commerce de midi animé dans le centre de la ville. Auparavant, ils n'avaient vendu que des sandwichs et des soupes et songent à élargir leur offre. Ils ont trois options:
1. The Sushi Platter. La ville abrite de nombreuses entreprises, dont plusieurs ont des liens étroits avec le Japon. Sushi, on le croit, va bien se vendre.
2. A Slice of Pie. Il y a une forte demande locale pour des "choix différents", et l'équipe de Carraway pense qu'une gamme de tartes gastronomiques pourrait être offerte avec de la salade-y compris des tartes végétariennes.
3. Wrap It Up. L'offre actuelle, forte et en sandwich pourrait être complétée par une gamme de sandwichs-le marché est déjà à la porte.
J'ai préparé des feuilles de données d'entrée et des feuilles de calcul pour les trois options du cahier d'exercices fourni avec ce cours. Allons-y maintenant.

J'ai combiné toutes les informations de la Takeaway de Carraway sur une seule feuille pour faciliter l'affichage. Dans une situation réelle, j'encouragerais des onglets distincts pour chaque section.
Tout d'abord, regardons les hypothèses du modèle. J'ai gardé ces simples:
1) Le coût en capital de chaque option est un coût de démarrage engagé en totalité au début du projet
2) Il n'y a pas de frais de prêt ou de frais d'intérêts: l'entreprise a les fonds nécessaires pour entreprendre les travaux d'immobilisations nécessaires. 3) Les revenus sont reçus au cours du mois en cours-il s'agit d'une entreprise en espèces
4) Les coûts des ingrédients et du travail sont payés un mois d'arriérés
5) L'inflation, la taxe et la TVA sont ignorées

Ensuite, nous avons une fiche de données d'entrée pour chacune des trois options montrant une courbe de la demande de prix et des coûts subséquents.

Les feuilles de calcul sont plus complexes parce que nous avons besoin d'un modèle pour chacun des trois points de prix pour chacune des trois options.
J'ai mis en évidence le point de prix auquel la contribution est maximisée après six mois pour chacune des trois options de service.
La contribution de l'option de plateau Sushi est maximisée à un prix de 3,99 $, bien que le prix de 4,99 $ produit une contribution similaire. Cependant, à 5,99 $ chacune, cette option fait une perte.
L'option Slice of Pie produit une contribution plus élevée que l'option Sushi Platter à ses trois points de prix, avec la contribution la plus élevée générée lorsque chaque tranche de tarte est vendue pour 4,99 $
Cependant, c'est l'option Wrap it Up qui est de loin la plus rentable, doublant la contribution du Slice of Pie idée. Au prix de 2,99 $ par emballage, une contribution de plus de 46000 $ est générée au bout de six mois.

La meilleure option pour les Takeaway de Carraway semble être de se concentrer sur le marché qu'ils connaissent déjà en élargissant leur gamme de sandwichs à un prix de 2,99 $ chacun.
Il serait également intéressant de procéder à une analyse de sensibilité sur ces trois options pour évaluer le risque inhérent à ces options.

Maintenant, regardons l'état des flux de trésorerie dans la section des données de sortie, qui ajoute une nouvelle couche à l'analyse.
Revenons rapidement aux hypothèses avant d'aller plus loin. Et la première hypothèse est la plus importante: le coût en capital de chaque option est engagé au début du projet.
Au cours des six mois couverts par ce modèle, l'option Wrap it Up est la seule qui génère un solde de trésorerie positif avec une période de récupération sur cet investissement de trois mois.
Aucune des deux autres options ne paya leur investissement au cours des six premiers mois. Ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose-l'équipement de capital (et, par conséquent, le projet) ont une durée de vie prévue de cinq ans-mais cela montre que le Wrap it Up est le plus faible risque ainsi que la contribution la plus élevée.


Leçon 9 Exercice: The Trumpton Town Café

On vous a demandé d'aider à préparer un modèle de prix pour vos amis Suzi et Sam, qui dirigent le "Trumpton Town Café". Ils ont ouvert le café il y a deux ans avec des fonds prêtés par un riche membre de la famille et par un traiteur local désireux d'encourager les entreprises à utiliser leurs produits.
Le café emploie quatre membres à temps partiel, dont un comptable.
Le nombre de clients utilisant le café du matin à partir de son heure d'ouverture de 9h30 à 11h30 est faible. Le commerce est très bon à l'heure du déjeuner, et pour les thés de l'après-midi, mais Suzi et Sam perdent de l'argent sur ces deux premières heures.
Ils aimeraient un modèle financier simple pour modéliser différentes stratégies de tarification pour cette période du matin afin de voir comment elles pourraient améliorer la rentabilité. Les données sur les prix et la demande potentielle ont été fournies par le fournisseur de services de traiteur sur la base des expériences d'autres établissements de restauration. Les renseignements sur les coûts ont été extraits des dossiers du café.
Les options sont les suivantes:
1. Fermer le café pour la période du matin, ouverture à 11h pour préparer le déjeuner. Cela permettrait de réduire les coûts salariaux de 1 200 $ par mois et les coûts énergétiques de 300 $ par mois.
2. Open at 9.30am as at present and offer a " morning coffee promotion to attirent early shoppers.
3. Open at 8am and offer a special breakfast promotion to attraction early business. Le titulaire du prêt du fournisseur de traiteur a fourni des données sur les résultats possibles. Cela entraînerait des coûts salariaux supplémentaires de 1 200 $ par mois et des coûts énergétiques de 300 $ par mois. La "promotion du café du matin" pourrait également être offerte.

Questions Partie 1 Répondez aux questions suivantes:
A) Qui sont les intervenants pour le modèle de prix?
B) Quel est l'objectif de chacun des intervenants susceptibles d'avoir le modèle? Par conséquent, quelles sont les hypothèses utilisées dans le modèle pour chacune des parties intéressées?
C) Écrivez quelques phrases comme une "déclaration de problème" pour le "Trumpton Town Café".
Faites une pause dans la vidéo pendant que vous considérez vos réponses.

Questions Partie 2 On vous a demandé d'élaborer un modèle de prix pour déterminer laquelle des trois options offre la meilleure contribution aux bénéfices de l'entreprise, en fonction des coûts et des revenus supplémentaires. Pour évaluer le risque, vous devez passer en revue l'impact d'une réduction de 10% et de 20% de la demande par rapport aux prévisions.
Les données d'entrée suivantes ont été préparées par l'entreprise:
1. La fermeture du café le matin et l'ouverture à 11h ne généreront aucun revenu, mais permettront d'économiser 1 500 $ par mois.
2. L'ouverture à 9h30 avec une promotion du café du matin à 3,95 $, est considérée comme attirant 400 clients supplémentaires par mois. Le coût supplémentaire des aliments serait de 50%. Il n'y a pas de coûts salariaux ou d'énergie supplémentaires pour la situation actuelle.
3. L'ouverture à 8h00 avec une promotion du petit déjeuner attirait environ 2 000 clients supplémentaires par mois avec une dépense supplémentaire de 2,50 $ par personne. Les coûts alimentaires supplémentaires seraient de 40%, et cette option entraînerait des coûts salariaux supplémentaires de 1 200 $ par mois, et des coûts énergétiques de 300 $ par mois. La promotion "café du matin" pourrait également être offerte de 9h30 à 11h si vous le souhaitez. La promotion du café du matin attirait les clients comme indiqué dans l'option 2 ci-dessus.

Préparer une fiche de données d'entrée pour le café de la ville de Trumpton et une feuille de calcul pour les aider à choisir la meilleure option, y compris l'analyse de sensibilité demandée. Considérez seulement les revenus et les coûts supplémentaires des options.

Faites une pause dans la vidéo pendant que vous considérez vos réponses.

Réponse suggérée Réponse suggérée Partie 1 Examinons d'abord les intervenants. Les intervenants de ce modèle de prix sont Suzi et Sam eux-mêmes, le membre de la famille qui a investi dans l'entreprise et un représentant de la société de restauration qui a investi. Je crois que les membres du personnel qui peuvent gagner ou perdre du travail à la suite des changements devraient également avoir un intervenant représentatif.

Suzi et Sam sont susceptibles de vouloir améliorer la rentabilité globale de leur entreprise et, par conséquent, leur succès à long terme. Ils seront intéressés à évaluer les données sur la demande de prix afin de prendre une décision éclairée. Et ils seront particulièrement intéressés par les hypothèses sur la croissance des ventes et des coûts des clients.

L'investisseur familial voudra récupérer son argent, avec l'intérêt convenu et s'intéressera principalement à la sécurité financière de l'entreprise. Comme Suzi et Sam, il ou elle s'intéressera aux hypothèses concernant le nombre de clients et les ventes. Il ou elle s'intéressera également à toute hypothèse qui pourrait avoir un impact sur le flux de trésorerie-par exemple, les paiements des créanciers ; et toute hypothèse concernant une exigence de capital supplémentaire et la façon dont elle serait financée.

Le fournisseur de services de traiteur sera également intéressé à récupérer son argent avec intérêt et il voudra être assuré de la sécurité financière de son prêt. Cependant, ils s'intéressent aussi à la croissance de leur propre entreprise en sécurtant les clients dont les besoins sont susceptibles d'augmenter. En tant que fournisseur du café, ils s'intéresseront à toutes les hypothèses formulées au sujet de l'approvisionnement des fournitures supplémentaires nécessaires, y compris les hypothèses sur les coûts de restauration. Il y a la possibilité de frictions entre Suzi et Sam, et cet intervenant si le café souhaite utiliser d'autres fournisseurs-par exemple, des boulangers artisans pour la promotion du café du matin ou des fermes locales pour le menu du petit-déjeuner.

Le personnel sera préoccupé par la sécurité de l'emploi, y compris les répercussions sur les salaires et la charge de travail. Ils s'intéresseront aux hypothèses sur la façon dont les heures supplémentaires seront affectées et ce que cela signifiera pour elles. Le personnel du café peut être enthousiaste à l'égard du potentiel d'heures supplémentaires (ou d'une augmentation de salaire si les promotions sont couronnées de succès). Toutefois, certains membres du personnel peuvent ne pas vouloir travailler en plus d'heures ou s'inquiéter de l'impact de l'introduction de nouveaux employés.

Mes pensées sur un énoncé de problème pour le "Trumpton Town Café" sont les suivantes:
" Actuellement, le Trumpton Town Café fait une perte sur ses activités avant 11h30. Cela met l'entreprise et son personnel à risque, et nous cherchons à renverser cette situation en testant différentes stratégies de prix pour le matin. L'objectif est de trouver une solution qui stimule la rentabilité d'au moins 10%, tout en permettant une augmentation salariale du même montant et en assurant la sécurité financière de l'entreprise.

Cela pourrait être utilisé pour décrire le but du modèle.

Nous allons maintenant à la feuille de calcul pour examiner le modèle.

Réponse suggérée Partie 2 I have the Input Data area at the top of the sheet, with a drop-down menu that allows the project sales volume to be rajusté by the montants requested.

Pour l'option 1, ouvrir le café à 11h, il n'y a pas de coûts ou de revenus supplémentaires. Au lieu de cela, les coûts de l'ouverture plus rapide sont épargnés, et je les ai montrés comme des coûts salariaux négatifs et des coûts énergétiques négatifs.
Il n'y a pas de coûts salariaux ou d'énergie supplémentaires pour la promotion du café du matin, mais des revenus supplémentaires sont générés.
Pour l'option 3, il y a des coûts salariaux et énergétiques supplémentaires à partir de l'ouverture plus tôt. J'ai combiné cette option d'ouverture du petit-déjeuner avec la promotion du café du matin pour maximiser la contribution.

La feuille de calcul montre les revenus et les coûts différentiels des trois options et il est clair que l'option 3, qui s'ouvre pour le petit déjeuner, apporte la contribution la plus élevée. L'option 2, qui offre une promotion du café matinaux seulement, générera une contribution positive, mais moins que si Suzi et Sam ont fermé le café jusqu'à 11 heures du matin.
Passer à 80% Si les ventes sont inférieures de 20% aux prévisions, l'option d'ouverture à 8h30 génère toujours une contribution légèrement plus élevée que celle de l'ouverture à 11 heures. Cependant, la différence est très faible, et les propriétaires de café doivent avoir confiance en leurs coûts et connaître d'autres facteurs de risque avant de prendre cette décision.

Nous reviendrons au Trumpton Café plus tard dans le cours pour examiner l'impact de l'option d'ouverture du petit déjeuner sur les mouvements de trésorerie.