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Et nulle part dans la session, c'est très intéressant. C'est ce que nous avons vu jusqu'à présent, c'est-à-dire les pratiques d'analyse comparative de ces acquisitions de gestion des talents et la façon dont nous allons identifier ces talents. Une fois que vous avez identifié ces talents, une fois que vous les avez planifiés et recrutés sur la base de ce que vous êtes en tête. Il en est ainsi, Nurturing the Leaders of Tomorrow qui devient un sujet très, très intéressant. (Voir la diapositive: 01:01) Maintenant, ici, au cours de cette séance, nous parlerons de la façon de nourrir les leaders de demain, c'est-à-dire les jeunes employés que vous avez recrutés. Ensuite, dans cette acquisition de talents, comment nous faisons en sorte qu'ils soient adaptés aux besoins futurs. Comment identifier votre talent critique et pourquoi est-il important? (Référez-vous à la diapositive: 01:20) Les dix pays sont les chefs de file de demain, et c'est la production que je vais partager avec vous. En d'autres cas, les chefs de la direction sont de plus en plus responsables de cette situation ; ce concept est à noter. C'est-à-dire qu'il est important que nous donnions cette responsabilité au plus haut niveau. Si vous n'êtes pas en mesure d'attribuer cette responsabilité au niveau supérieur, les gestionnaires de niveau intermédiaire et de première ligne ne seront pas en mesure de l'appliquer. Ainsi, cet engagement à nourrir les dirigeants de demain devient obligatoire pour les premiers dirigeants. Si des PDG sont impliqués, les responsables du service des ressources humaines, le service des ressources humaines, parce qu'ils relèvent normalement des premiers dirigeants. Par conséquent, lorsque le DGE dit au ministère des Ressources humaines que je veux ce genre de pratiques, elles jouent un rôle important. Le chef des RH joue un rôle important. Maintenant, vous me demandez peut-être que c'est, monsieur, qu'il est toujours nécessaire d'aller du haut vers le bas, ou pouvons-nous passer de bas en haut? Ma réponse est possible dépend de la culture de l'organisation. Si votre PDG est visionnaire, il souhaite introduire les pratiques de gestion des talents. Mais si votre HR est très actif et que le PDG est occupé avec ses autres rôles à droite, il peut également suggérer, mais cela n'est possible que lorsque l'organisation est prête à créer cette culture du fond de la culture. Système de rétroaction, en travaillant sur ce point, en prenant la consultation des juniors, en comprenant ce qu'ils disent, puis en concevons et en développant ces pratiques. C'est ce qu'on appelle le bas de l'approche. Donc, le responsable des ressources humaines peut également suggérer au PDG de le mettre en œuvre, ou le PDG lui-même peut être mis en œuvre à l'organisation, et il n'y a rien de mal à ce que le haut-bas soit aussi là. Mais normalement, chaque fois que nous voyons que si vous impliquez vos parties prenantes, celles qui sont au niveau subalterne, alors vous serez certainement en mesure d'apporter une solution plus réaliste et pratique aux problèmes. Ensuite, la responsable des ressources humaines peut jouer un rôle de soutien dans l'exécution de la stratégie des talents. Quelles que soient les stratégies de talent de l'organisation, il y aura le rôle de soutien à cet égard, les pratiques d'acquisition et de gestion des talents. Le PDG consacre une grande partie de son temps, souvent plus de 20%, à la gestion des talents. La dernière fois que j'ai pensé à ce que 54% des PDG ont dépensé, mais combien ils ont dépensé? Ils ont souvent dépensé plus de 20 pour cent et, par conséquent, vous pouvez classer deux types de PDG. Un de ceux qui s'occupent de leurs questions stratégiques, celui qui est particulièrement axé sur les questions relatives aux RH. C'est l'édification de la culture de cette organisation, c'est-à-dire la gestion des talents. Cependant, cet effort n'est généralement pas guidé par une stratégie de talent officielle, comme je l'ai mentionné, qui variera d'une organisation à l'autre ; il variera d'un leadership à l'autre. Donc, nourrir le talent est une question de volonté de leadership. S'il n'y a pas de volonté de leadership, il n'y aura pas de soutien du talent. Liées aux objectifs généraux des entreprises sont intégrées dans le processus de planification des activités, c'est une bonne idée. Maintenant, lorsque nous parlons de l'approche holistique, vos différentes stratégies sont là ; vous avez des stratégies de financement, des stratégies de marketing, des stratégies de RH, des stratégies informatiques, des stratégies opérationnelles, etc. Bon nombre de stratégies sont donc là, mais lorsque vous êtes inscrit à la planification des activités, vous vous assurez que ces pratiques particulières doivent se trouver dans le processus de planification des activités. Les chefs de la direction s'engagent plutôt dans des activités de soutien choisies où ils croient qu'ils ajoutent de la valeur. Sinon, que se passera-il alors? Autrement, les premiers dirigeants seront occupés à ajouter les valeurs d'un tel secteur fonctionnel où ils estiment qu'ils conviennent mieux plutôt que de se concentrer sur les employés. Ils se penseront davantage sur les stratégies d'affaires sans se concentrer sur les stratégies des employés. La gestion des talents est devenue plus importante en raison d'une reconnaissance croissante du fait qu'elle aide à stimuler le rendement des entreprises. Donc, pourquoi nous discutons ou parlons de gestion des talents parce que, par la recherche, il a été prouvé que chaque fois qu'une organisation est impliquée dans le processus de gestion des talents, elle crée de meilleures performances d'entreprise. Donc, parfois vous travaillez pour la performance organisationnelle, parfois vous travaillez pour les performances du groupe, parfois pour les performances individuelles. Mais ici, il faut que cela conduis à la performance de l'entreprise, et quand vous avez cette conduite de performance au niveau de l'entreprise, alors il est certain que le talent sera de posséder une position plus élevée. Même si l'impact exact est difficile à quantifier, c'est toujours un défi dès le début de ma carrière de 30 ans. C'est-à-dire, chaque fois que nous parlons de formation et de perfectionnement, qu'est-ce qu'une analyse de la cause-avantage? Toujours un défi. À chaque fois que nous parlons de ces investissements particuliers, qu'est-ce qu'un retour sur investissement? Retournons à l'investissement et, par conséquent, de nombreuses organisations ne sont pas en mesure de fournir les pratiques de gestion des talents. Parce que les PDG sont très occupés par leurs stratégies d'affaires, ils trouvent que c'est le travail supplémentaire ; c'est le travail philosophique qui n'est pas nécessaire pour l'entreprise. Cet état d'esprit est là, et si cet état d'esprit est là, une organisation ne croira pas. Alors, qu'est-ce qui est nécessaire? En d'autres termes, même si l'impact exact est difficile à quantifier, les PDG des organisations sont censés contribuer à la réalisation de la performance de l'entreprise. Et s'ils peuvent conduire cette performance de l'entreprise, alors ils seront couronnés de succès. (Référez-vous à l'heure des diaporama: 08:06) Comment les 10 dirigeants des dix pays les plus importants en viennent à nourrir les dirigeants de demain. Ainsi, elle n'est pas prise isolément, la bonne gestion des talents n'est pas effectuée de façon fragmentaire, mais elle consiste en des programmes de développement complets. Je dis toujours que c'est une entreprise faîtière, la stratégie est un parapluie, et il y a tellement de bâtons, et l'un d'entre eux est qu'il s'agit d'une pratique de gestion des talents. Si vous n'accorez pas de reconnaissance à la GRH, l'organisation en souffra après un certain temps. Il se peut que le PDG qui quitte l'organisation ne soit pas là au moment de la crise de la gestion des talents, mais s'il initie les pratiques de gestion des talents, il sera connu et il sera très bien vu par les employés qui travaillent même après qu'il ait quitté l'organisation. Mais les employés ont l'impression qu'ils sont là pour une courte période. Maintenant, je vais vous parler de nombreuses organisations, en particulier des sociétés. Ce président est de l'extérieur et pour une courte période de trois ans. Donc, son enregistrement que le développement de l'organisation ou du développement de votre société que ce n'est pas très élevé. Sa participation n'est pas très élevée. Pourquoi sa participation n'est-elle pas très élevée? Parce qu'il est bien occupé et qu'il ne veut pas prendre cette position globale, et cela continue comme ça seulement. Il s'agit donc de déterminer le potentiel de leadership. Alors, comment identifier le potentiel de leadership? Le leadership doit être modifié en fonction des types d'employés. Maintenant, je voudrais mentionner ici que les différents types d'employés sont là. Chaque fois que nous parlons de ce que sont les types d'employés, les employés sont toujours en mesure d'avoir le potentiel et les performances sont faibles, c'est élevé. Et, peu de potentiel et de faible performance, ils sont dans l'impasse, ils ne sont pas utilisés parce qu'ils n'ont aucune contribution dans le développement de l'organisation. Oubliez l'organisation, ils n'ont pas de contribution pour eux-mêmes, leur contribution n'est pas non plus là. Donc, dans ce cas, il devient très important que le bois mort soit là. Il y a un potentiel élevé, mais peu de performance, et ce sont les enfants qui posent problème. Et ce problème les enfants parce qu'ils sont plus susceptibles que ce genre de leadership qui doit changer. Par conséquent, l'identification du droit potentiel en matière de leadership devient très importante, c'est-à-dire la façon dont vous utilisez ce potentiel de leadership. Si le potentiel de leadership pour ce bois mort qui sera différent et le potentiel de leadership pour les enfants à problème qui doivent être différents d'identifier. Maintenant, si vous allez à la haute performance et à la haute performance et haut potentiel ici, puis si haute performance et haut potentiel ainsi, ils sont des étoiles. Donc, ces étoiles vont travailler sur ces critères particuliers qui sont votre potentiel de leadership est le maximum. Et quand nous parlons de la performance de cette haute performance et du faible potentiel, alors ce sera des chevaux de travail. Et s'ils sont les chevaux de travail, alors ce potentiel de leadership sera à nouveau différent. Alors, qu'est-ce qui est nécessaire? Vous êtes censé identifier le type d'employés, puis identifier le potentiel de leadership, que ce style de leadership soit en adéquation avec ce type d'employés ou non. Et où est le talent? Le talent est dans les étoiles. Et un leader a-il l'identification du potentiel de leadership? Un leader a-t-il le potentiel de jouer avec ces étoiles ou pas. Par conséquent, dans ce cas, il deviendra très important que ces organisations prennent soin des dirigeants pour demain et qu'elles puissent s'identifier. S'ils peuvent identifier le potentiel, ils réussissent. Maintenant, nous parlerons de cette évaluation du rendement. Donc, dans l'évaluation du rendement, il est de plus en plus que vous êtes en train de déterminer si la personne sera en mesure d'exécuter ou non? Par conséquent, vous visez les activités de développement. C'est au-dessus du coeur. C'est le résultat de la production, c'est-à-dire lorsque nous identicions le potentiel de leadership lorsque nous faisons les évaluations du rendement, puis nous serons en mesure de cibler les activités de développement, et l'expérience de travail est bien là. Ainsi, lorsque vous visez ces activités de développement, l'expérience sera en conséquence. Donc, ce processus commencera à partir du potentiel de leadership, de l'évaluation du rendement, de la cible de vos employés talentueux, puis de l'expérience de travail. Que tous ces types d'activités sont une pratique des dix pays pour le développement des talents. De nombreux chefs de la direction sont des mentors de leurs organisations-une partie supplémentaire et importante du programme. Donc, encore une fois, je dirai qu'ils pratiquent cela, et sur les documents, il est mentionné que les PDG sont le mentor de ces employés talentueux. Mais surtout, j'ai vu au moins en Inde dans de nombreuses organisations, c'est-à-dire que le PDG ne semble pas particulièrement en mesure de faire cela parce qu'il est occupé et occupé avec tant de défis plus élevés. Qu'il s'en tient aux stratégies d'affaires et à la survie des entreprises, c'est-à-dire qu'il prend très peu de temps pour les pratiques de gestion des talents. Ils considèrent le développement de la prochaine génération de leaders comme l'un des meilleurs moyens de vivre un héritage solide. Il y a donc certaines organisations, selon l'étude. La source de l'étude est le rôle des PDG dans la gestion des talents: comment les dirigeants de dix pays viennent nourrir les dirigeants de demain, un document de l'Economist Intelligence Unit en coopération avec le développement de la dimension internationale. Donc, ils disent que oui, il y a des gens impliqués, et ils considèrent le développement de la prochaine génération de leaders, oui. Ils ont le temps pour cela et les meilleures façons de laisser un héritage solide sont là cette pratique qu'ils adoptent. (Référez-vous à la diapositive: 16:07) Maintenant, voici une diapositive très intéressante, c'est-à-dire le pourcentage de cadres qui sont d'accord avec la déclaration ; quelle déclaration? Nous recrutons des personnes très talentueuses, et le pourcentage est de 23 pour cent seulement. Pouvez-vous deviner pourquoi? Pourquoi le pourcentage est si faible qu'il est le plus élevé, il est encore moins élevé et la raison en est qu'il s'agit des politiques de rémunération, des profils d'emploi, de la description de travail qui n'attirent pas les employés. Nous identiçons les droits de haute et de faible performance. Donc, dans ce cas, c'est 16%. Donc, si vous vous souvenez de cette diapositive, j'ai mentionné l'évaluation du rendement ; il s'agit de l'évaluation du rendement. Si vous avez l'évaluation du rendement et l'évaluation du rendement, vous trouverez ici qu'il n'y a que très peu de 16 pour cent qu'ils sont prêts à faire des artistes de haut et de bas niveau. Nous conservons le droit des meilleurs talents que le maintien en poste soit un travail difficile. Comme je l'ai déjà mentionné au début lui­même, c'est là que l'on garde le talent, c'est une tâche très difficile. Affecter le meilleur des emplois à la voie rapide, et donc, naturellement, quel talent sera nécessaire? Exiger de plus en plus de travail qu'ils aimeront y aller est oui, je veux aussi le capturer. Je veux faire tous les emplois dont je veux qu'ils assument toutes les responsabilités. Et donc, dans ce cas, c'est là que 10 pour cent est là qui conserve les meilleurs talents, et le meilleur pour les emplois de la voie rapide sont là. Les 7 pour cent nous tenons des gestionnaires hiérarchiques responsables de la qualité des personnes qui sont très pauvres par rapport au recrutement des personnes très talentueuses et, par conséquent, dans ce cas, c'est-à-dire qu'ils ont les anciens gestionnaires responsables de la qualité des gens. Nous développons efficacement le talent que la confiance est très faible, parce que vous voyez à nouveau quelle est la raison? La raison en est qu'ils sont très occupés par leurs stratégies d'affaires, leur planification d'entreprise, leurs affectations d'affaires. Par conséquent, ils ne sont pas en mesure de contrôler cette partie en particulier ; c'est-à-dire que les gestionnaires hiérarchiques sont responsables de la qualité des gens, c'est-à-dire que nous développons le talent de façon efficace. Donc, c'est le point maintenant que nous tenons les gestionnaires hiérarchiques responsables de la qualité des gens 7. Qui sont les gestionnaires hiérarchiques? Les directeurs de production et s'ils sont leur nombre à venir 7, c'est-à-dire qu'il est très inférieur. Ainsi, les gestionnaires de la production doivent également se concentrer sur la gestion des gestionnaires responsables pour les gens afin de pouvoir identifier les lacunes, vous pouvez fournir les ressources, et vous pouvez obtenir la production, et c'est à peu près le 7 pour cent est là 7. Nous éliminons rapidement les faibles performances 3 ; c'est bon, c'est bon. Donc, dans ce cas, ce qui est important c'est que ceux qui sont de faibles exécutants, ne disent pas qu'ils vont aller, plutôt que vous essayez de les développer. (Voir la diapositive: 19:56) Donc, sur la base de cette image de marque de l'emploi, comment l'acquisition de talents est-elle faite par l'image de marque de l'emploi? Processus d'attraction, de recherche et de sélection des personnes hautement talentueuses, stratégies d'affaires ici dans la première définition et vous trouverez ici que l'accent est mis sur l'acquisition de talents pour les établissements. Autrement, le processus de stratégies commerciales exige des compétences pour faire le travail. Et qui s'intégrera harmoniamment et de façon productive à l'organisation et à sa culture? Ce sont des amis chers, la partie la plus importante-que les employés puissent coordonner et avec ces aspects particuliers dans le contexte de l'organisation et que la productivité y est. Et s'ils sont productifs dans l'organisation et que c'est la culture qui est adoptée, ils font partie de cette culture organisationnelle de la culture. Alors croyez-moi, une fois la culture adoptée, alors les routes sont fortes. C'est comme juste une fille nouvellement mariée à la loi ; si elle adopte la culture de la famille, elle va continuer pendant longtemps. Mais elle est dans la famille mais trouve difficile d'adopter, et elle part que dans ce cas, elle devient très difficile. C'est vous qui serez en mesure de développer ces liaisons pour répondre aux besoins actuels et futurs en matière d'emploi. Donc, ces définitions pour ces besoins, sourçage, sélection et préparation qui définissent ce qui est le, s'il vous plaît identifier le talent avec l'alignement des stratégies métier, l'intégrer, et essayer de développer cette culture particulière dans l'organisation. (Voir la diapositive: 22:18) Maintenant, jusqu'à présent, nous avons parlé de l'acquisition de talents et de la promotion des leaders pour demain, mais comment identifier votre talent critique? Les personnes qui créent la valeur au sein de l'organisation doivent réussir à ajouter de la valeur, celles qui font les ajouts de valeur. Quel type de valeur ajoutée? Ce n'est pas monétaire ; c'est les valeurs éthiques, c'est la création de valeurs, c'est le développement des gens ces systèmes de valeurs. Donc, si vous les avez, alors vous identiez certainement le talent est là. Aider à isoler ces groupes et ces personnes. Quelles stratégies, compétences et capacités sont essentielles à votre réussite actuelle et future? Vous pouvez aussi faire cet exercice, et vous pouvez écrire, c'est-à-dire les stratégies, les compétences et les capacités qui sont cruciales pour votre réussite actuelle et future. Donc, d'abord, le courant exigera un type différent d'ensembles de compétences et de capacités par rapport à l'avenir et, par conséquent, dans ce cas, c'est-à-dire les compétences et les capacités actuelles et futures sont requises. Quelles sont les nouvelles tendances de l'effectif? C'est l'offre et la demande des ingénieurs. Donc, par conséquent, un exemple est des employés qualifiés. Donc, des employés talentueux et qualifiés sont plus nécessaires, des employés semi-qualifiés, des employés non qualifiés et, par conséquent, qui définiront que c'est ainsi que vous identifiera? Cela aura une incidence sur votre capacité d'offrir des valeurs. Ainsi, si vous êtes en train de dégager des tendances en matière de main-d'œuvre, vous serez en mesure de créer ce style particulier. Donc, la création de valeur pour l'organisation et qui sera un succès est là. (Référez-vous à la diapositive: 23h30) Alors, voici les questions qui se posent qui soutiennent vos segments critiques de talents au sein de leur réseau, n'est-ce pas? Alors, qui est censé le soutenir? Les patrons sont supposés soutenir, les pairs sont supposés soutenir, et les subordonnés sont supposés soutenir. Donc, ces collègues, les subordonnés, les supérieurs travaillent ensemble et, par conséquent, ils se soutiennent mutuellement pour leurs emplois de talent. S'ils soutiennent le peuple, alors les personnes à l'appui sont-elles difficiles à remplacer? Ils sont alors des employés talentueux. Donc, si les personnes à l'appui sont difficiles à remplacer et parce qu'elles ont réussi et c'est pourquoi elles éprouvent des difficultés à les remplacer, vous n'aimerez pas les remplacer. Pourquoi le remplacez-vous? Vous ne les remplacez que lorsque vous pensez que s'ils ne sont pas évalués, ils ne créent aucune valeur. Lorsque cette perception commence, puis la réponse pour le remplacement vient. Au sein de vos segments de main-d'œuvre critiques, ceux qui travaillent pour ce problème particulier et les solutions au problème, qui possèdent le plus grand et le futur potentiel. Donc, quel genre de nouveau vous voyez deux-trois fois au cours de cette session, nous avons vu le jour et l'avenir. Les talents devraient donc toujours se concentrer sur le présent et l'avenir. Cependant, elle doit apprendre du passé, ce qui est vrai. Nous ne négligeons pas l'importance du passé, mais nous nous concentrons davantage sur le présent et l'avenir parce que l'avenir est très incertain. Et comment ça va fonctionner? Elle ne sera définie que par le temps. Donc, ici, il devient très important de posséder le potentiel le plus grand et le futur, c'est-à-dire, dans le cas des besoins futurs au sein de votre segment critique de la main-d'œuvre. Il devient très important de savoir qui possède le plus grand potentiel, et le potentiel futur est là. (Référez-vous à la diapositive: 25:50) Pourquoi devrions-nous nous inquiéter à ce sujet? Votre préoccupation pour ce patrimoine commun doit avoir les bonnes personnes pour répondre aux besoins appropriés au bon moment, pas vrai. Donc, donc, qu'est-ce que le talent? Les talents sont les bonnes personnes. Lorsque vous avez le bon type de personnes, vous devez répondre aux besoins de l'organisation, c'est-à-dire au bon moment. Je voudrais prendre l'exemple du Konkan Railway, des projets du métro de Delhi et, par conséquent, vous trouverez ces projets qui sont connus et qui ont été couronnés de succès en raison des bonnes personnes sont là, des gens talentueux travaillent et remplissent les bons besoins. Quels sont les besoins? C'est à ce moment qu'ils viennent à l'organisation ce qu'ils sont censés accomplir, comment ils sont censés se produire au bon moment. Et s'ils peuvent se produire au bon moment, alors c'est un travail merveilleux. Alors, enfin, ce que nous parlons de succès? Le succès est une acquisition efficace qui établit le degré de réussite de l'organisme et les employés y sont. Si vous pouvez créer ce succès particulier dans l'organisation qui définit pour l'agence des employés, vous êtes certainement en train de réaliser de grandes réalisations. (Référez-vous à la diapositive: 26:52) Mais, quel que soit le coût que vous payez le deuxième point, plusieurs sources indiquent le coût d'une mauvaise location. Si vous embauchez le personnel et si ce ne sont pas des employés talentueux, alors le coût d'une mauvaise location est de 1,5 à 3 fois par salaire. Par conséquent, il devient très important que vous identiez le coût. La perte d'opportunité le temps qu'un besoin est laissé inoccupé donne lieu à des occasions non réalisées et à un coût engagé. Donc, donc, le temps qui sera nécessaire pour vous voir, par exemple, quand on parle de l'heure de la couronne. Et dans le temps de la couronne, vous trouverez que c'est le vaccin qui est la solution, les médicaments. Donc, c'est l'opportunité, et c'est d'avoir le cas si une nation n'est pas en mesure de sortir avec ça au bon moment. Ces scientifiques, le talent de votre nation ; s'ils ne sont pas en mesure de sortir au bon moment, ils perdront l'occasion. Ils pourraient venir plus tard, mais ils perdront l'occasion. Le temps qu'un besoin est laissé, c'est-à-dire quand il était nécessaire, et que les résultats non comblés ne se sont pas concrétisis et que les coûts ont été engagés. Donc, nous finaliserons en disant ces choses qui sont le fait que nous devons toujours identifier comment nourrir les leaders de demain. Pour nourrir les leaders de demain, nous devons identifier que nous sommes en train de passer par les bons styles de leadership. Par conséquent, nous sommes jumelles ; nous recrutons et embauchez au bon moment. Nous comprenons les besoins futurs et si vous pouvez répondre à ces futurs besoins, nous serons de plus en plus en mesure de nourrir les talents qui sont les leaders de demain. Donc, deux choses sont importantes d'un côté ; vous nourrez l'autre côté de votre chef, vous savez ce que c'est pour l'avenir, ce qui est à l'avenir, et comment le développer. Donc, il s'agit de nourrir les leaders de demain. Je vous remercie.