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Pratiques d'analyse comparative

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Lors de nos précédentes sessions, nous avons vu comment identifier le talent et ensuite les différentes dimensions de la gestion des talents. Nous devons aller à la planification du talent ; nous devons aller au développement du talent ; nous devons aller pour la stimulation du talent ; nous devons aller à l'évaluation du talent. Et à la suite de quoi, nous identitons que c'est ce qui devrait être les pratiques en matière de gestion des talents, surtout en ce qui concerne l'acquisition de talents. Et cette pratique particulière que j'ai donnée au titre, c'est-à-dire les pratiques d'analyse comparative de la gestion des talents. Et ces pratiques d'analyse comparative de la gestion des talents définissent largement la gestion des talents. Maintenant, nous avons déjà vu la définition de la gestion des talents au début, mais si cette définition s'applique à chaque organisation ou qu'elle varie d'une organisation à l'autre. Qu'en penses-tu? Cette définition varie d'une organisation à l'autre. Je voudrais partager une expérience lorsque j'étais le chef des RH dans le groupe Shri Ram, et c'était l'usine d'huile de soja. Et que dans l'huile de soja il y avait une exigence de l'agent de la chaudière. Vous voyez, comme ce dindon, le plus fort et le soudeur, il y a aussi des préposés aux chaudières techniquement qualifiés. Donc, il y a un examen ; ils doivent réussir cet examen ; s'ils réussissent cet examen, seulement alors ils se seront vu accorder le certificat pour diriger la chaudière à droite. Et cette fois, les chaudières du Lancashire étaient là et l'agent de la chaudière était très, très important. Même les syndicats demandaient la grève et tous, de sorte que tous les autres travailleurs ne sont peut-être pas venus, mais l'agent de la chaudière a été autorisé à venir sur le lieu de travail, et ensuite il doit faire son travail ; c'est un travail si important. Et il est très intéressant de noter que vous ne trouvez pas assez de préposés aux chaudières qualifiés ou talentueux, où tout votre processus de fabrication est dépendant. Donc, lorsque nous parlons de gestion des talents pour ce type d'industrie, nous dirons que ceux qui sont hautement qualifiés seront des employés talentueux. Parfois, un autre exemple, c'est que vous ne direz pas que la qualification devient l'aspect le plus important et si la qualification est là ; oui, il est le meilleur ou le plus talentueux, ce n'est pas comme ça. Un autre exemple, je voudrais vous parler de l'opérateur de machine. Il y avait un opérateur de machine quand j'étais officier du travail dans l'industrie textile de l'usine de Hukumchand pendant six ans environ 30 ans plus tard. Et là aussi, il y a un département, qui faisait les couleurs aux vêtements et que le tissage était coloré là et c'est ce que l'on appelle le blanchiment, l'impression, la teinture de ce type de sections sont là, les sections de traitement y sont. Dans cette section de traitement, il devient très important ; la personne qui travaille sur cette machine devrait être très intelligente et être assez intelligente pour comprendre s'il y a un peu de variation des nuances est là. Cela signifie que la cécité des couleurs n'est pas nécessaire dans cette personne pour identifier les différentes nuances ; parce que dans cette couleur, il y aura des nuances différentes ; il ne devrait pas y avoir de variation de l'ombre ; il devrait être la même nuance qui devrait être en cours sur la machine. Donc, cette personne sera appelée la personne talentueuse ; qu'immédiatement il observe qu'il y a une différence à l'ombre après les 200 mètres, 100 mètres, et peu importe ce qu'elle est là. Donc, lorsque nous parlons de gestion des talents, de la gestion des talents, elle devient un rôle très, très important ; cette personne est définie comme un employé talentueux. Parfois basé sur la qualification, comme j'ai donné l'exemple de l'agent de la chaudière, ou vous pouvez dire un autre exemple que nous pouvons également donner, c'est les Techs B des IIT. Donc, cette qualité, c'est-à-dire à partir de l'examen de l'UPSC, a été transmise aux candidats. Donc, vous direz que, oui, cette personne est très talentueuse ; il a effacé cet examen particulier. Par conséquent, il devient très important, c'est-à-dire que la définition du talent variera de la nature des industries, du contexte, des postes de travail, des descriptions de travail, des descriptions de travail. Et pour cette description de travail, spécification de travail et profil d'emploi que le talent de la personne sera défini. Par conséquent, la gestion des talents sera définie de façon générale, et il y a différents aspects. (Référez-vous à la diapositive: 05:53) Ici, lorsque nous parlons de la gestion, de la définition du talent et de la définition de la gestion. Maintenant, la pratique de la gestion va de la culture organisationnelle à la culture ; certaines organisations conservent le talent en leur donnant une tâche difficile, qui est l'organisation la plus créative. Par exemple, Google dont nous parlons, par exemple, Sony dont nous parlons. Donc, si ce type d'organisations est là, alors nous dirons ce qui est le talent, ce qui motive votre talent? Et c'est là une tâche difficile ; le type de tâche difficile qu'ils accomplissent, c'est d'attirer ces employés. Par conséquent, les pratiques de gestion sont celles que j'ai mentionnées dans la planification, le recrutement, l'incitation, le développement et l'évaluation; ce processus commencera, dont nous avons parlé au cours de la séance 3. Vous intégrez maintenant les différents éléments de la gestion des talents dans un système complet. Qu'est-ce qu'un système global? L'ensemble du processus d'acquisition et de gestion ; comment planifier, comment organiser, comment coordonner, comment diriger, comment contrôler, comment faire la dotation, c'est-à-dire le positionnement du talent? Il est intéressant de noter que c'est aussi une question très importante qui consiste à positionner votre talent. Donc, seulement encourager, surveiller l'incitation ne sera pas assez pour positionner un talent ; si vous voulez positionner un talent, vous devez les intégrer dans un système complet intégrant les différents éléments dans un seul système, à droite de l'identification à la séparation. La séparation des talents devrait être faite, et avec honneur, de sorte que si l'organisation l'exige à l'avenir, soit le talent revient, soit l'organisation l'invite. Donc, cette partie de la séparation qui devient très importante est qu'un système complet est là-concentrer la gestion des talents sur leur talent le plus valorisé. Maintenant, encore une fois dans le talent, il y a les différentes catégories qui sont là, et ce sont les gens ici sont pris comme un talent de très grande valeur est là. Maintenant, qui est le talent très apprécié? Par exemple, dans les universitaires, lorsque nous parlons de ce qui est très valorisé, le talent est là. Donc, il y a les cinq piliers, l'enseignement, puis la recherche, puis les projets et le conseil, puis l'industrie se connecte ou la formation et le développement dans l'enseignement de la gestion, et enfin, l'administration. Il s'agit donc des piliers sur lesquels repose une profession particulière. Et si ces piliers sont suffisamment forts pour créer ce système de valeurs pour l'organisation. Ainsi, chaque fois que vous parlez du classement du NIRF ou du classement QS et de tous ces classements des instituts universitaires, vous trouverez comment le résultat de la recherche est là, comment sont le nombre d'étudiants et d'étudiants et les réponses des étudiants et des anciens et tout ce qui sera pris en compte. Donc, tous ces paramètres vont créer des talents très appréciés. Il y a donc une classification des talents. Lorsque vous classiez le talent, vous trouvez des talents très appréciés, des talents modérés, puis le talent moyen ; ou, de façon générale, vous dites qu'il est différent des autres candidats. Maintenant, comment juger le talent? L'examen de son talent est comme si je vous ai appris ces choses et si je pose la question uniquement à partir de ce contenu particulier, la moyenne et un candidat peuvent répondre, la moyenne est là. Mais quand j'ai parlé, par exemple, de la définition large de la gestion des talents, si je vous avais demandé, j'en ai discuté jusqu'à présent avec vous au cours de trois séances, alors comment pensez-vous que les pratiques de gestion des talents seront différentes de l'ancienne organisation à la nouvelle organisation? Et si vous pouvez répondre à cela, alors vous n'êtes pas l'étudiant moyen de talent, mais vous êtes alors l'étudiant moyennement valorisé. Parce que vous avez compris le concept et que vous comprenez le positionnement de l'organisation, de la nouvelle organisation et de l'ancienne organisation et, par conséquent, vous pouvez contrôler ce mécanisme à partir du système estimé de la partie inférieure à modérée. Et le troisième niveau est un talent hautement valorisé ; lorsque nous parlons du talent hautement valorisé et que c'est le problème imprévu et la résolution de ce problème, fournir des solutions au problème est créatif et entreprenant. Donc, lorsque vous parlez du développement de nouveaux produits, lorsque vous parlez de la recherche, alors les employés qui font la recherche. La recherche, c'est quoi? Que quelque chose de nouveau que vous introduiez qui n'existait pas auparavant, quelque chose de nouveau que vous y contribuez dans le monde universitaire ou industriel. Donc, nous dirons que ces employés ont des talents très appréciés. Donc, peu valorisé, talentueux et de grande valeur, et le talent de grande valeur est là. Les personnes de talent peu valorisées font leur travail, ce qui leur a été dit de façon très efficace et efficiente. Ceux qui font cette application du travail avec un certain apport et, par conséquent, ce sont les employés de niveau intermédiaire ou modéré. Ceux qui créent le nouveau métier sont l'exemple des talents les plus appréciés. Maintenant, un point très intéressant est là. Chaque fois que nous parlons de pratiques d'analyse comparative, c'est la culture organisationnelle. Cette dimension est celle de la culture organisationnelle, et la culture organisationnelle s'écoule du haut vers le bas et, par conséquent, dans ce cas, les PDG et cadres supérieurs se sont engagés dans le travail de gestion des talents. Donc, si les leaders de l'organisation sont vigilants et veulent se concentrer sur les employés talentueux, par exemple, il y a eu un cas ou un document de recherche a été publié, comment identifier les PDG de la classe. Donc, vous avez la classe des 60, 70, 80 étudiants, et ensuite dans ce que vous voulez identifier ; où est le PDG, qu'est-ce que c'est? Et c'est d'identifier le travail de gestion des talents. Et le travail de gestion des talents que j'ai déjà mentionné, en créant la solution aux problèmes. Donc, soudain un problème vient, et le capital intellectuel de l'organisation sera ceux qui peuvent résoudre ce problème particulier, et qui seront appelés un engagement de travail de gestion des talents, un engagement est requis. Et cet engagement mènera à des pratiques de gestion des talents et rendra une organisation plus efficace. Un autre point très intéressant et très proche de mon cœur consiste à élaborer un modèle de compétences ; à créer une compréhension commune des compétences et des comportements dont les employés ont besoin et de leurs valeurs. C'est très important mes chers amis ; c'est un bâtiment de culture, mais avant que je vienne au bâtiment de la culture, j'aimerais prendre la première partie de la phrase, construire un modèle de compétences. Alors, qu'est-ce qu'un modèle de compétences? Un modèle de compétences est normalement l'AS, les connaissances, les compétences et l'attitude, puis l'habitude est là. Donc, donc, cette connaissance, encore une fois le niveau de connaissance est de niveaux différents ; niveau 1, niveau 2, niveau 3, niveau 4, niveau 5, et si vous allez pour ces cinq niveaux de connaissance, construire ce modèle de compétences, pas vrai. Donc, votre organisation est une organisation basée sur le savoir ; les KBOs et vos employés sont des travailleurs du savoir ; ainsi, les données sur l'information, l'information dans la connaissance, la connaissance en sagesse, la sagesse en vérité. Ainsi, votre organisation devient une organisation avisée, une organisation très efficace, et qui construit les modèles de compétences pour créer une compréhension commune des compétences et des comportements. Il s'agit donc de compétences et d'attitudes ; l'attitude est une attitude qui se transforme en action qui est un comportement. Dans le cadre du développement des modèles de compétences, quels types de compétences sont nécessaires? Qu'il s'agisse de compétences en matière de connaissances professionnelles, on les appelle compétences techniques ou, dans certains organismes, c'est le SGPM, les compétences en gestion pour la dynamique interpersonnelle qui devient très importante ou la conception de compétences, de compétences en créativité, de compétences analytiques ; de nos jours, cette compétence devient également très importante. Donc, les employés talentueux ce qu'ils sont attendus? Les compétences analytiques sont particulièrement attendues, c'est-à-dire qu'elles sont un très bon analyste ou qu'elles sont de très bons créateurs d'entreprise. Si vous êtes un bon analyste, si vous êtes un bon développeur d'entreprise, vous êtes alors soumis au modèle de compétences de talent. Donc, ces pratiques d'analyse comparative, la compréhension de l'organisation, la création de la culture organisationnelle, divers éléments de la gestion des talents dans un système global, le développement de l'accent sur la création d'employés hautement valorisés, la compréhension de leur contribution, la reconnaissance d'eux, l'obtention de PDG et de cadres supérieurs ; l'engagement, un exemple simple est comme un mentorat. Par conséquent, leur engagement est nécessaire au bon fonctionnement de la gestion des talents ; ils sont prêts à servir de mentor, ils sont prêts à guider les employés talentueux et à élaborer des modèles de compétences pour créer une compréhension commune des compétences et des comportements et des besoins de gestion des employés. Alors, comment est le processus? (Référez-vous à l'heure de la diapositive: 17:40) Donc, toutes les fonctions de RH ; d'abord et avant tout le plan d'affaires, quel est votre plan d'affaires? Le plan d'affaires est lié, ils vous permettent de saisir le marché, la part de marché que vous voulez prendre, le type d'activités que vous voulez impliquer et au niveau mondial et, par conséquent, dans ce cas, vous planirez, le plan de l'effectif, vous recrute, vous les mettez à l'emploi, puis la gestion du rendement ou l'évaluation. Formation et soutien au rendement ; c'est ce que je voudrais faire. Maintenant, vous voyez ici ; les employés talentueux sont idéaux, n'est pas nécessaire. Un employé talentueux peut avoir cette capacité intellectuelle, mais il peut ne pas avoir l'expérience ; il ne sait pas comment faire le travail. Une personne apprira vite, c'est vrai, mais quelqu'un doit lui dire ce qu'il faut apprendre et comment apprendre et comment utiliser cet apprentissage. Donc, ce processus d'apprentissage qui est à la formation et au soutien du rendement est là. Maintenant, de nombreux employés talentueux trouvent la pénurie de l'homme, de la machine, du matériel, de l'argent, de la méthode et des minutes, 6 M's s'il y a des ressources et dans ce cas, si l'employé talentueux d'une organisation trouve une difficulté de ressources ; il est de la responsabilité du PDG ou de l'exécutif de fournir ces ressources pour que le talent puisse donner son meilleur. Et ici, de nombreuses organisations échouent ; elles ne prennent pas en considération ; elles disent que ce sont les ressources, vous gérez ces ressources qui sont votre talent. Mais si le talent dit, c'est-à-dire, je veux des ressources supplémentaires, et ensuite ils disent que ça ne peut pas être fourni. Donc, en fin de compte, le talent n'est pas capable d'utiliser son talent ; il devient un employé normal. Alors, qu'est-ce qui est nécessaire? Développer les compétences et s'appeler formation. Si l'employé talentueux veut faire quelque chose de mieux, il devrait être invité et appelé ; c'est ce que vous voulez améliorer votre performance. Êtes-vous satisfait de votre rendement? Et naturellement, un employé va dire non. Alors, pour devenir le meilleur employé et obtenir satisfaction au travail, qu'est-ce que vous voulez? Et c'est là que le support de performance est important si vous pouvez fournir le support de performance, à droite. Un exemple simple est comme ça, c'est dans la belle-fille nouvellement mariée quand elle va dans la cuisine pour le premier jour, la première fois, pas vrai. Et donc, ce dont elle a besoin? Elle a besoin du soutien, du soutien des ressources d'infrastructure [ FL ], peut-être du soutien ou de certaines indications. Ainsi, ce type de formation et de soutien au rendement, et c'est vrai, pour les employés nouvellement recrutés, qui devient très important, c'est-à-dire une formation et un soutien du rendement sont nécessaires. La planification de la relève dont nous avons discuté plus haut dans nos séances (voir le temps: 21:15) est présente ; les avantages en matière de rémunération dont nous avons discuté. Un autre point important que je voudrais souligner est l'analyse critique des lacunes dans les compétences. C'est très important ; l'organisation devrait se concentrer sur les forces et les faiblesses de l'employé. Si l'organisation peut développer cette concentration et cette concentration, elle identifiera les lacunes, le manque de compétences essentielles. Un exemple simple est le fonctionnement de l'ordinateur ; un exemple simple est un logiciel particulier. Je voudrais vous donner un exemple de mon côté, c'est-à-dire qu'en tant que professeur, nous surveillons le nombre de doctorants. Donc, naturellement, certains chercheurs sont très appréciés, et ces savants hautement valorisés peuvent avoir un déficit de compétences critiques. Alors, comment gérer cet écart? Par le travail de prédoctorat. Nous comprenons que cette personne a des notes très élevées et de bonnes notes dans le 10e, le 12e, l'obtention du diplôme et après l'obtention du diplôme. Et après l'obtention du diplôme, il est venu pour le doctorat et son profil, son NET JRF et, par conséquent, vous trouvez que c'est le bon candidat. Mais ce bon candidat lorsqu'il vient pour le PhD; il a besoin de conseils et de soutien, en particulier pour les compétences analytiques, et c'est une analyse critique des lacunes dans les compétences. Pour savoir comment écrire la discussion, il peut écrire, mais comment faire fonctionner ce logiciel? La façon de recueillir les données et les données doit être analysée ; les compétences analytiques dont il a besoin pour apprendre et quand il sera en mesure d'utiliser les compétences analytiques appropriées, les méthodes d'analyse qui seront l'analyse critique des écarts. Donc, ici, il devient très important ; les employés qui sont très talentueux sont tenus d'aller à l'analyse des lacunes dans les compétences essentielles. Je suggérerai les candidats à l'expérience, les apprenants, s'il vous plaît toujours faire cet exercice sur le lieu de travail. Et peut-être que les employés eux-mêmes peuvent énumérer les paramètres ; énumérer les compétences essentielles qui seront requises pour ce poste particulier, et juger eux-mêmes, quel niveau de connaissances ils ont. Ils connaissent le niveau mondial, le niveau national, le niveau organisationnel, tout ce qui est là. Donc, dans ce contact d'apprentissage, le contenu d'apprentissage du processus de gestion des talents, les pratiques d'analyse comparative en plus des autres, il y a deux paramètres ; l'un est la formation et le soutien du rendement qui devrait être une pratique de référence et la deuxième façon d'être une analyse critique des écarts de compétences dans ce processus. Il s'agit de déterminer ce qu'est un emploi particulier, quelle compétence spécifique est requise pour ce poste, si l'employé qui est placé sur ce poste sait ou ne sait pas. S'il le sait déjà, alors c'est merveilleux, il peut soutenir le niveau mondial ; mais s'il ne sait pas, prendre l'âge ou le stade ou le poste qu'il pourrait être, alors il doit être pourvu de connaissances ou d'une aide particulières. D'un point de vue pratique, il est possible qu'un cadre supérieur soit un cadre supérieur, de sorte qu'il ne peut maintenant apprendre cette compétence critique particulière. Alors, qu'est-ce qui doit être fait? Le talent doit être soutenu, et c'est ce qu'on appelle la formation et le soutien du rendement. Si vous fournissez un soutien adéquat, alors vous serez en mesure de venir avec cette solution particulière et la meilleure sortie du talent. Donc, si vous êtes doué, alors vous résolrez le problème ; ce n'est pas un bon geste. Il est doué, mais il a besoin de votre soutien ; il est talentueux, mais il a besoin de vous pour comprendre l'analyse critique de l'écart et ensuite comment développer cet écart critique particulier. (Référez-vous à la diapositive: 25:53) Maintenant, les huit obstacles les plus importants à la gestion des talents et le pourcentage de cadres qui les classont. Mais dans les pratiques d'analyse comparative, il y a certaines limitations ou problèmes, ou des obstacles. Quels sont ces obstacles? Cinquante-quatre pour cent des cadres supérieurs ne consacrent pas assez de temps à la gestion des talents, 54 pour cent sont tellement occupés à leurs rôles et responsabilités qu'ils disent qu'ils n'ont pas le temps pour vous. Ce pourcentage est donc de 54%. Cinquante-deux pour cent des gestionnaires hiérarchiques ne sont pas suffisamment engagés dans le développement des personnes. Et donc, dans ce cas, même ils savent comment faire ça ; mais ils ne sont pas engagés envers le développement des gens, et ensuite ils disent que si vous venez à moi, alors je vais [ FL ] focus [ FL ]. Donc, tout d'abord c'est 54 pour cent que vous trouverez, c'est-à-dire qu'ils n'ont même pas assez de temps pour dépenser. Ensuite, les employés qui ont assez de temps pour dépenser, mais vous constateront que 52% ne sont pas suffisamment engagés. Donc, même ils ont le temps, mais ils ne sont pas engagés ; c'est-à-dire qu'ils fourniront la formation aux nouveaux employés ou aux employés talentueux. Cinquante et un pour cent découragent la collaboration, le partage des ressources ; c'est une réflexion [ FL ]. Donc, ils ont, mais ce pourcentage est censé avoir des données particulières. Par conséquent, vous ne vous inquiéez pas que vous ayez à faire votre recherche, et où que ce soit dans l'organisation où vous voulez faire cette analyse comparative, vous indiquez le type de gestionnaire qui y est. Donc, vous devez faire votre recherche, mais c'est une idée générale pour que vous puissiez vous concentrer sur ça. Ainsi, 51% des gestionnaires découragent la collaboration et le partage des ressources ; ils ne partagent même pas leurs ressources. Un exemple simple est comme l'imprimante, un scanner ; ils diront non, je ne vous autoriserai pas à l'utiliser. Non, il est occupé, tu peux venir après un certain temps ; donc une personne comprendra que c'est ok, mon patron n'est pas intéressé à partager les ressources. Cinquante pour cent des gestionnaires hiérarchiques ne veulent pas faire la différence entre les artistes de haut et de bas niveau. Certainement pas vouloir faire la différence, 50 pour cent ; pourquoi ne pas vouloir faire la différence? Parce que cela peut créer un problème sur leur lieu de travail ; pour éviter cela, ils n'ont pas la volonté de se différencier. Quarante-sept pour cent des dirigeants principaux n'associent pas la gestion des talents et les stratégies d'affaires. Comme dans la diapositive précédente, vous avez vu, il y a un plan d'affaires, et donc, dans ce cas, si vous pouvez vous connecter, un plan d'affaires est d'être là. Maintenant, ce plan d'affaires doit être mis en avant. Maintenant, il a ce plan d'affaires ; ici, il y a 47 pour cent qui ne sont pas alignés sur les stratégies d'affaires. Donc, ce plan d'affaires, ces pratiques de gestion des talents, s'ils ne s'alignent pas sur ces stratégies d'affaires, qu'est-ce qui va se passer? Il n'y a pas d'intégration ; il y a des employés talentueux dans l'organisation, mais ils sont inutilisés, sous-utilisés parce qu'il n'y a pas d'intégration. Donc, leur pourcentage est également de 47%, un pourcentage élevé. Donc, il devient très important, que vous allez pour ces types de pratiques. Et si vous alignez ce plan d'affaires avec votre processus de gestion des talents et vos pratiques d'analyse comparative, vous obtiendrez de meilleurs résultats. Quarante-cinq pour cent des gestionnaires hiérarchiques ignorent les sous-performances chroniques. Donc, ici, si nous devons voir que ceux qui ne sont pas performants, pourquoi ne sont-ils pas performants? L'une est ce qui se passe, ce qui se passe. Alors, qu'est-ce qui se passe? Ils ne sont pas performants, mais les gestionnaires hiérarchiques devraient voir pourquoi ils ne sont pas performants. Mais 40% ignorent leur sous-performance chronique. Pourquoi ils l'ignorent? Parce qu'il y a tant de raisons ; quelqu'un ne veut pas toucher à ce critère de sous-performance particulier, ils trouvent que ce sera un problème, soit il y aura le problème de la relation interpersonnelle, il peut y avoir le problème des relations industrielles, il peut y avoir le problème avec le patron, le patron vous dira que c'est vous êtes responsable de ça. Donc, ils se cachent, et tant de raisons sont là. Trente-neuf pour cent de la planification ou de l'affectation ne correspondent pas aux rôles des bonnes personnes. Donc, quel que soit leur rôle, même les mentors de niveau PDG n'ont pas le temps de rencontrer leurs stagiaires pendant trois mois, quatre mois, six mois. Ils se réunissent une fois par an, deux fois par an ; alors comment le mentorat sera-il effectué? Mais ce sont des soi-disant mentors et, par conséquent, ils deviennent très importants, c'est-à-dire 39 pour cent qu'ils ne correspondent pas aux bonnes personnes aux rôles. Trente-huit pour cent des chefs de la direction ou de la haute direction n'ont pas une vue commune des rôles essentiels. Donc, le bâtiment de l'équipe est là, et ensuite dans le bâtiment de l'équipe, ce qui est important? Tout le monde sait que ce sont ses rôles et ses responsabilités, mais ici 38% du PDG, l'équipe principale n'a pas une vue partagée des rôles essentiels. (Référez-vous à la diapositive: 32:06) Donc, enfin, je voudrais parler des pratiques d'analyse comparative, de la surveillance des talents à l'échelle du système afin de cerner les lacunes potentielles en matière de talents. Identifier, que les différentes lacunes existent dans le rendement de l'employé potentiel. Et puis exceller dans le recrutement, un bon type de recrutement, l'identification de ces employés talentueux, et le développement de ces talents, ainsi que la gestion et la conservation du rendement sont à faire. Donc, les rendre capables de jouer et de pouvoir les conserver. L'évaluation régulière des résultats est leur système de gestion des talents. Donc, dans ce cas, périodiquement il devrait y avoir des réunions, il devrait y avoir des discussions, il devrait y avoir des forums, et il devrait y avoir un soutien (voir le temps: 32:59) pour tous ces employés talentueux afin que vous puissiez les comparer à l'étude sur la gestion des talents, ce qui a été fait par l'American Productivity and Quality Centre et le Centre for the Creative Leadership. C'est ainsi que vous identifez les lacunes des talents, en leur fournissant les ressources, et en gérant le talent, et en obtenant le meilleur rendement des employés talentueux. Il s'agit donc de toutes les pratiques d'analyse comparative des employés talentueux. Je vous remercie.