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Phases des dimensions transformationnelles

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Donc, la dernière fois que nous avons discuté de l'acquisition et de la gestion des talents dans l'introduction. Et puis, nous avons parlé de différents types de dimensions. Quelles sont ces dimensions? Donc, nous avons commencé par la planification. (Référez-vous à la diapositive: 00:38) Alors, comment planifier les dimensions transformationnelles de la gestion des talents? Les dimensions transformationnelles de la gestion des talents passent par le recrutement, l'incitation, le développement et l'évaluation. (Référez-vous à la diapositive: 00:48) Donc, je voudrais tout d'abord prendre la planification. Dans la planification, nous parlons de la bonne combinaison sous les contraintes. Alors, que signifie la bonne combinaison? Le bon mélange signifie que c'est ce qui sera les chevaux de travail, ce qui sera les étoiles, ceux qui ont le potentiel élevé et le haut niveau de performance, et ceux qui ont un haut niveau de performance, mais un faible potentiel. Nous devons donc prendre la bonne combinaison de ces types de candidats. Donc, chaque fois que nous planirons pour la gestion des talents, nous devrions être en mesure de comprendre comment nous allons convertir ce mélange, peut-être les 80-20 peut-être les 70-30, comment nous allons utiliser ce pourcentage pour qu'il y ait le bon dosage parce que seuls les employés talentueux ne seront pas assez, ils exigeront aussi certains chevaux de travail. Une combinaison d'employés talentueux et de chevaux de travail résoutera notre problème. Il faut maintenant des stratégies pour les secteurs public et privé. Aujourd'hui, différentes organisations ont différents types de pratiques. Ainsi, chaque fois que nous parlons des secteurs privés, les secteurs privés ont les stratégies pour que les chances de rétention des talents soient moindres, comparativement moins par rapport au secteur public. Parce que les gens qui se joignent au secteur public ont l'un des principaux facteurs qui sont la sécurité de l'emploi, alors, s'ils se rendent dans les secteurs publics pour la sécurité d'emploi pour les personnes talentueuses, alors, dans ce cas, il y a très peu de chance qu'ils quittent l'organisation, un pourcentage très faible sera là. Mais quand on parle des secteurs privés, on a observé que les employés talentueux partent vite parce qu'ils ont plus de possibilités de croissance aux autres endroits, ce qui a pour résultat que les stratégies pour les secteurs public et privé doivent être différentes. Ainsi, dans la gestion des talents du secteur privé, la stratégie consiste à les conserver pendant une courte période, mais à obtenir le maximum de leur production. Donc, leur contribution pour l'organisation peut être dans une courte période qui pourrait être précieuse, et cela vaut la peine du talent. Dans le secteur public, vous savez qu'un employé va vivre longtemps et, par conséquent, vous allez faire des progrès lents et réguliers. Et c'est une raison pour laquelle, dans les secteurs publics, vous trouverez que ce sont les employés qu'ils continuent pendant de longues heures, longtemps au lieu de travail, puis et aussi pendant de nombreuses années. Donc, cela rend leur croissance lente et constante. Maintenant, nous verrons également que les changements démographiques sont là. Dans les changements démographiques, en Inde, vous trouverez également que c'est maintenant que le pourcentage de femmes employées a augmenté. Alors, quelle est la variable démographique? Une variable démographique est un âge, et nous savons que dans les entreprises indiennes, l'âge normal des employés à leur niveau d'entrée est compris entre 23 et 26 ans. Par conséquent, vous savez que les employés qui entrent dans l'organisation sont très jeunes et brillants et que, par conséquent, vous devez gérer leurs pratiques de gestion différemment. Une autre, c'est le genre. Après l'âge, le sexe, et c'est devenu la tendance actuelle, c'est-à-dire le sexe féminin, les femmes employées, elles sont également en augmentation dans un grand nombre. Par conséquent, je ne serais pas surpris, en particulier dans les industries de services, que 40 pour cent soient des femmes, 60 pour cent des travailleurs masculins y sont, ou dans certaines organisations, même si c'est le droit de 50 à 50%. Donc, dans ce cas, dans les changements démographiques, maintenant que les femmes employées se joignent également aux organisations en nombre égal, vous devez savoir ce que seront les pratiques de gestion des talents. La planification de la gestion des talents doit être faite en tenant compte de vos règles, règlements, politiques en matière de RH, manuel des RH qui doit être préparé. Donc, il y aura une exigence pour les règles, les règlements pour les femmes aussi. Et le troisième est le revenu. Aujourd'hui, en Inde, les familles à deux revenus augmentent. Par conséquent, les employés savent que même s'ils perdent leur emploi, il y a un autre partenaire qui s'occupe de la famille. Donc, leurs exigences, leur style de travail et leurs conditions sont en train de changer. Ces changements démographiques de l'âge, du sexe et du revenu ont une planification différente pour l'acquisition de la gestion des talents. Si vous embauchez de très jeunes employés, vous devez adopter les processus de recrutement qui les attirera ; le talent doit être attiré. Par conséquent, à la suite des stratégies et des politiques, les décisions seront prises en conséquence. Au niveau macro, nous allons prédire les compétences. Les compétences sont basées sur les connaissances, l'attitude, les compétences et l'habitude qui sont un modèle de KASH, dont je continue de parler. Donc, dans ce cas, vous devez prévoir le type de connaissances, le type d'attitude, le type de compétences et le type d'habitudes que l'employé a. Ainsi, les employés talentueux auront certainement un horizon différent pour le modèle KASH ; les connaissances, l'attitude, les compétences et les habitudes. Ensuite, le ministère des Ressources humaines doit planifier en conséquence pour attirer et retenir le talent. Le deuxième aspect très important consiste à déterminer le personnel par emploi qui est appelé le travail de personnalité selon le modèle de la Hollande. Chaque membre du personnel se joint au travail avec une personnalité particulière et son personnage qui décidera de la rétention et du succès de l'employé au sein de l'organisation. Et au niveau macro de la planification, nous devons aussi juger, et donc, de nombreuses organisations ont commencé avec le test psychométrique. Et en tant que test psychométrique, ils jugent la personnalité et identifient ensuite si la personne est en forme ou non. Ensuite, les impacts sur le budget du modèle sont là. Tout fonctionne dans le cadre de l'analyse PESTEL qui est le domaine politique, social, économique, technologique et juridique. Donc, ces impacts budgétaires sont ceux que vous ne pouvez pas ignorer. Si une organisation recrute encore et encore le talent parce que la rétention des talents est faible, elle a un impact sur le budget. Et si vous embauchez un employé très talentueux, alors l'échelle de rémunération, les investissements que votre organisation fera sur cet employé en particulier seront très élevés par rapport au rapport sur l'exactitude. Donc, ici les chances de l'exactitude du rapport seront très élevées parce que le taux de précision des employés talentueux est très élevé. Donc, ici il devient très important que lorsque nous allons pour ces macro-niveaux, les dimensions qui prédisent les compétences, déterminent le personnel par emploi, la personnalité, les impacts du budget modèle, ce qui est le budget et le rapport sur l'exactitude, cela signifie quel est le niveau de précision. Lorsque nous parlons du micro-niveau, déterminons les caractéristiques des AGC. L'observation des compétences de niveau micro doit être décidée en fonction de la personnalité de l'individu, de son rendement individuel et de son potentiel individuel. Une fois que vous analyserons que vous êtes en train de préparer des plans de carrière, vous proposez des plans de carrière aux employés, et ce plan de carrière permettra à l'employé d'occuper un poste plus élevé. Élaborer les plans de relève, mais dès le début, je parle que la vie de l'employé talentueux dans une organisation est très courte. Sa rétention est pour une courte période, il doit partir, et il ira parce qu'il a plus d'opportunités. Par conséquent, il est suggéré d'élaborer les plans de carrière en conséquence et d'élaborer les plans de relève en conséquence. Donc, quand on va ensuite, il faut être prêt, et ce processus est un cercle vicieux ; il va continuer comme ça. Ainsi, dans la dimension de la planification, nous devons nous occuper de l'acquisition, puis aussi des plans de carrière et de la planification de la relève. La deuxième dimension est le recrutement. (Référez-vous à la diapositive: 10h30) Aujourd'hui, c'est devenu un défi de plus en plus difficile. Dans les organisations qui sont très réputées, vous trouverez des milliers de demandes. Par conséquent, vous pouvez trouver un bon nombre ou un nombre suffisant d'employés au sein de l'organisation. Mais ces organisations qui ne portent pas une image de marque très élevée de l'image de marque de l'employeur sur le marché, et donc, elles exigeront que c'est la façon dont le recrutement doit être fait. Et puis, ce recrutement s'appelle la passerelle candidate pour inviter le candidat, à faire entrer l'employé de talent dans l'organisation de façon à ce qu'il soit fait. Je voudrais maintenant mentionner les exemples des industries automobiles pour le premier point, c'est-à-dire l'ouverture des emplois. Cela dépend de la nature de l'organisation, de la gestion de la technologie, de la façon dont vous pouvez développer cette structure organisationnelle particulière. Si votre gestion de la technologie est très forte, le nombre d'employés requis sera moindre. Je voudrais prendre l'exemple du Maruti vis à vis de Hyundai. Quand je me suis rendu à Maruti, j'ai trouvé dans cette usine le nombre d'employés beaucoup plus que Hyundai, Séoul, que j'ai visité au bout de trois mois et puis là j'ai trouvé l'utilisation de la main d'oeuvre, la planification de la main d'oeuvre est différente parce qu'ils utilisent l'intelligence artificielle et beaucoup d'emplois, particulièrement les emplois à haut risque, les emplois de haute sécurité qui ont été faits par le robot. Alors, combien d'offres d'emploi avez-vous? Et en conséquence, vous devez recruter ces personnes talentueuses. De nombreuses offres d'emploi sont également très importantes. Je voudrais prendre un exemple. Dans l'un de mes programmes de formation dans les industries du ciment, j'ai constaté que les jeunes stagiaires n'étaient pas très heureux. La raison en était qu'ils étaient sur le campus choisi pour un profil x, et ils ont été placés sur le profil y. Pour être spécifiques, ils ont été sélectionnés pour les travaux techniques de la centrale, mais lorsqu'ils se sont joints, ils ont reçu le travail de marketing. Bon nombre d'entre eux n'étaient pas contents. Maintenant, pourquoi cette chose est arrivée? Parce que l'organisation n'a pas réussi à gérer les offres d'emploi, cela signifie que les offres d'emploi doivent être effectuées. Pour un certain pourcentage, c'est bien. Donc, il peut y avoir un ajustement, mais s'il est en grand nombre, il montre l'échec de la planification de la main d'oeuvre. Mais les entreprises multinationales et les entreprises de premier plan reçoivent des milliers d'applications, et elles doivent gérer les applications. Maintenant, beaucoup de logiciels sont également disponibles, par l'intermédiaire de nous qui font le tri des mots clés et ceux qui ont ces mots clés leurs CV sont considérés comme ceux qui n'ont pas ces mots clés, ces CV ne sont pas pris en compte. Ensuite, la recherche, la recherche du bon type de personnes. Maintenant, la recherche peut être effectuée comme nous l'avons vu dans la GRH également. Donc, la recherche se fait à l'interne ou à l'externe, interne est à l'aide de n'importe laquelle des références de l'employé, le renvoi d'un employé ou externe qui est une annonce est là, un consultant est là. Donc, ces types de pratiques que les organisations peuvent adopter. Donc, il gère les offres d'emploi. Donc, gérer l'après la gestion des applications, alors il y aura la recherche, la recherche de ce type de ces bonnes personnes qui peuvent travailler pour l'organisation est là. Et quand vous obtenez ces applications, le criblage est là. Ici, je voudrais mentionner une chose qui est que les critères d'admissibilité sont différents, et les critères de présélection sont différents. Qu'est-ce qu'un critère de sélection? Les critères de présélection signifient qu'il y a des centaines d'applications pour ceux qui sont admissibles à la publicité, mais lorsque vous parlez de la qualité, vous devez également voir comment vous allez gérer ces demandes. Donc, que la recherche des applications peut être faite avec l'aide des logiciels par les mots clés, et si ces mots clés sont là, alors ces CV seront pris en compte. À partir de cette recherche, le dépistage sera effectué au sujet du milieu universitaire et de l'expérience s'il est nécessaire. Et les employés seront classés en fonction de ces contrôles des applications à l'aide de logiciels. Ensuite, le routage est fait au bon service, les bonnes personnes qui ont été envoyées et ensuite ils passent par les CV, ils découvriront les bonnes personnes qui comprennent le nombre de personnes pour un poste, combien de personnes ; 5 personnes, sept personnes qu'ils aiment appeler et qui est appelée le routage est faite. Et puis, sur la base de cela, les entrevues seront menées. Je ne vais pas entrer dans les détails des entrevues, mais les entrevues signifient quand vous allez déterminer si le talent est un véritable talent ou non ou si ce n'est que sur le papier. Donc, un candidat ne devrait pas être doué sur le papier [ FL ]. Donc, ce candidat est très bon sur les documents, mais lorsque vous interagis, vous ne trouvez pas que l'employé peut faire quelque chose. Donc, c'est pourquoi les interviews sont là alors des offres. En fonction de la sélection effectuée au cours des entrevues, les offres seront faites à ces candidats et candidates, et elles seront placées au travail, et l'embarquement aura lieu. Donc, tout cela concerne le processus de recrutement. La question se pose maintenant de la différence entre le recrutement d'employés talentueux et le recrutement de GRH. Je tiens donc à mentionner ici que les offres d'emploi sont communes. La gestion des offres d'emploi dépend des exigences de l'organisation. La gestion des applications est faite ici, et d'ici, le recrutement de la gestion des talents commence. Le talent acquis au cours de la passerelle candidate, si vous voyez sur le côté gauche de la diapositive, vous trouverez la passerelle candidate. La passerelle candidate gère les applications. La gestion de l'application commence à partir de la recherche des mots clés ; les critères de présélection, comme je l'ai mentionné, sont beaucoup plus élevés que les critères d'éligibilité parce que plusieurs applications sont plus à l'écran moins. Par conséquent, vous devez adapter les critères de sélection aux entrevues, puis les offres, et l'embarquement aura lieu. La troisième fonction consiste à encourager les RH de base de la rémunération E. Pourquoi les employés travaillsont-ils? Les employés travaillent pour la motivation. Quelle est leur motivation? Leur motivation est la reconnaissance, l'argent, les récompenses, l'appréciation. Alors, comment encourager le talent? Que penses-tu que ce qui sera le talent d'incitation? Oui, cela dépend de l'individu pour l'individu, mais ce sont surtout les récompenses financières et le travail stimulant. (Référez-vous à la diapositive: 18:31) Donc, la rémunération en tant qu'incitation est là pour encourager. Talent n'acceptera l'offre que lorsque les mesures incitatives seront attrayantes. Si les mesures incitatives sont attrayantes, elles seront payées pour le rendement. Et quand il y a un salaire pour le rendement, alors une compensation est décidée que l'on appelle le programme ESOP de nos jours que vous connaissez la rémunération variable, les parts de l'employé sur le profit. Donc, si deux personnes travaillant dans la même position, l'une gagne très haut, ne gagne pas ce haut, pourquoi? La raison en est le rendement. Donc, il y a une rémunération au rendement. Vous en aurez plus ; vous obtiendrez moins ; vous en aurez moins, c'est le principe de justice naturelle. Par conséquent, la rémunération pour le rendement sera donc décidée. Des incitations non monétaires sont également là. J'ai déjà mentionné, que beaucoup de fois ce qui est vu, c'est-à-dire que l'incitation est basée sur l'argent, et donc, dans ce cas, le talent sera attiré. Mais ici, je tiens à mentionner que beaucoup de fois, le talent recherche l'appréciation, les prix, les positions, les reconnaissances qui sont des incitations non monétaires. Les incitations non monétaires sont donc essentielles, et leur force motrice est très élevée. Ensuite, dans les interventions de l'IEH, la première est la formation. Les employés sont censés avoir une formation adéquate. Lorsque vous constaez que si une personne a un fort potentiel mais que la performance est faible, la formation doit être donnée. Donc, par conséquent, un tel employé devient le problème des enfants, et avant qu'il ne devienne le problème des enfants, vous devriez leur fournir la formation, et la formation les rendra plus motivés vers l'objectif organisationnel. La formation est donc nécessaire. La refonte de l'emploi: dès que vous allez pour ce type d'intervention humaine, vous constaerez que vous gérez le travail en fonction des capacités du talent. Donc, c'est comme ajuster les niveaux de compétences, ajuster le niveau de connaissance, et naturellement, ici, les niveaux de compétence et le niveau de connaissance sont très élevés. Donc, la refonte de l'emploi est là. Ensuite, de meilleurs choix de location. Bien sûr, si vos encouragements sont très forts, vous ferez mieux de choisir ceux qui sont très talentueux, ceux qui sont très prometteurs, parce que vos encouragements sont très forts, donc vous les recrurez. En effet, lorsque les employés commenceront leur travail sur leur lieu de travail, ils auront besoin de nombreuses ressources. Les ressources sont des hommes, des machines, du matériel, de l'argent, des méthodes et des minutes ; six M's sont importants dans la gestion. Par conséquent, vous trouverez que ces ressources suffisantes ont été effectuées. Meilleur travailleur de match qui est la manipulation de l'argent du travail la plus facile. Donc, il devient très important que la stimulation soit en adéquation avec le bon type de travailleur est là, et c'est pourquoi la compensation E ou la dimension RH de base qui fonctionne. (Reportez-vous à l'heure de la diapositive: 21:40) La prochaine dimension est Développement. En développant, vous voyez maintenant dans la formation et le développement cela devient très important que vous identiez les besoins de formation. Et quels sont les besoins de formation? Cela dépend du profil de travail. Quel type de profil d'emploi vous avez? Si votre profil d'emploi et votre description de travail exigent une compétence de base, le talent doit être développé. Comme les stagiaires en gestion sont pris, c'est dans cette direction qu'ils seront maintenus en probation et en confirmation. Pendant 18 mois, vous fournissez la formation, puis au cours de ces 18 mois, quelles que soient les lacunes en matière de compétences que vous identifez, qui sont nécessaires à l'exécution sur le lieu de travail, doit être développée. De plus, la formation asynchrone est là, pas nécessairement toutes ces formations devraient être synchronisations. Beaucoup de fois, les employés veulent développer quelque chose, et ils ne veulent pas aller dans la rut du système, et ici ces organisations qui sont des organisations de premier plan, des organisations professionnelles ce qu'elles font? Ils permettent une formation asynchrone. Lien au dossier du personnel: il est toujours préférable pour les employés de savoir que leur dossier personnel et leur dossier personnel sont liés à un développement ultérieur. Alors, qu'est-ce qui se trouve dans le dossier personnel? Les points forts et les points faibles, l'évaluation du rendement, l'évaluation potentielle, les commentaires du superviseur, les commentaires des subalternes. Si vous utilisez 360 degrés, il y a aussi des commentaires de la part des subordonnés. Donc, une formation asynchrone sera donc là. Lien avec le dossier personnel et non seulement les personnes qui déposent un dossier personnel ; ce n'est pas personnel, il s'agit d'un dossier personnel. Il ne s'agit donc pas seulement de l'individu, mais de l'apprentissage par les pairs des autres, et il comprend qu'il existe un lien avec d'autres dossiers. Ensuite, le modèle ADDIE, de sorte que le modèle de développement de la sensibilisation est également très important. Ensuite, l'évaluation de Kirkpatrick: ainsi, l'évaluation de Kirkpatrick est effectuée en fonction de la façon dont vous évaluez les procédures particulières et de la saisie du RCI ; Rendement du capital investi. Donc, quand vous développez ces types particuliers de main-d'œuvre, alors vous êtes certainement en train de faire les investissements et en fonction des investissements, vous allez pour le ROI ; Retour sur Investissement. Donc, quoi que vous avez un plan, vous devez recruter, et ensuite vous les avez incitées, vous les avez développées en conséquence. Maintenant, sur l'ensemble du processus, il s'appellera, en fin de compte, la gestion de l'apprentissage en entreprise. (Référez-vous à la diapositive: 24:36) Dans cette gestion d'apprentissage d'entreprise, nous parlerons enfin de l'évaluation. Comment évaluons-nous? En évaluant ce que nous faisons? L'analyse, l'évaluation de quoi? Du présent, du passé et de l'avenir. Hier, aujourd'hui, et demain. Alors, qu'est-ce qu'hier? La performance d'hier est faite. De nos jours, il est trimestriel. Alors, au dernier trimestre, quel était le rendement de l'employé? Cela sera vu. Et la performance de l'employé talentueux sera comparée, et il sera trouvé que s'il y a un écart ou qu'il y a des progrès, ou qu'il y a un retard, quel qu'il soit. Par conséquent, l'évaluation du travail effectué par l'employé dans le passé lui sera alors difficile. Dans l'évaluation de nos jours, ce que font les multinationales? Ils demandent au candidat de se rendre aux clients et de s'y rendre, de régler leurs plaintes et, par conséquent, dans ce cas, c'est la tâche difficile qu'ils sont censés accomplir. Les types de rendement marginaux, puis ceux qui sont les plus performants, ont été identifiés et informés. Dans le cadre de l'évaluation, l'employé peut être jugé. Ce qu'il faut, c'est que l'organisation jugera sur la base de cette évaluation et de cette analyse, c'est-à-dire que si le talent est doué si le talent a un problème, le talent a une dimension particulière dans laquelle il est très fort et, par conséquent, les jugements seront pris, et on analysera le type de l'employé qui est là. Normalement, le talent peut être jugé. Donc, si elle est talentueuse, elle sera très positive avec un potentiel élevé, et c'est pourquoi le développement sera là. Le développement prend en charge le développement général de l'employé, et ceux qui sont des employés talentueux, alors une approche holistique sera adoptée pour le développer. C'est personnel, et c'est aussi un développement professionnel. Sur une base personnelle et professionnelle, le développement sera là. Le dernier point de l'évaluation est la multiplicité des processus d'évaluation. Comme vous voyez pour les étudiants en MBA, ce que nous faisons? On continue à leur donner le moyen terme, puis l'analyse de l'étude de cas, puis les quiz, les présentations, puis les projets en direct, puis les devoirs écrits sont là. Alors, pourquoi conservons-nous ces différents composants? Il s'agit du processus d'évaluation multiple. En se fondant sur les multiples processus d'évaluation, nous comprenons ce qui est juste et ce qui ne va pas, ce qui est élevé, ce qui est faible, comment est l'employé, la santé mentale et physique de l'employé peut être évaluée. Et le service des RH s'occupe des employés, que, quelle que soit la tâche difficile qui leur a été confiée, quel était le commentaire normal sur ces tâches particulières et s'il s'agissait d'un jugement ou qu'il s'agissait d'un développement. Si c'est un jugement, alors nous prenons les jugements basés sur leur hier et aujourd'hui et nous dévelop­rons le plan pour leur demain. Si les multiples processus d'évaluation sont couronnés de succès, toutes ces dimensions de la gestion des talents, c'est-à-dire la planification, l'analyse du talent et la planification du talent, le recrutement. Lorsque nous voyons dans les observations, les évaluations, les études de cas que l'employé est bon dans tous, alors quel type d'incitation doit être donnée, quel type d'avantages monétaires doivent être donnés, ou que des avantages non monétaires doivent être donnés est vu. Ensuite, le développement est là, c'est comment se développer, et enfin, il y a une évaluation. Donc, ce sont les dimensions de la gestion des talents. Une organisation efficace, qui est très professionnelle, s'assure qu'elle peut séparer HRM de la gestion des talents. Les fonctions sont les mêmes, mais elles se concentrent sur les employés qui sont jugés très élevés au moment de l'entrée. Donc, dans le processus d'entrée, si c'est la prise de décision, quel type de processus nous devons suivre. Et puis, nous avons suggéré le processus. Donc, veuillez planifier votre besoin du talent en fonction des détails discutés dans la première diapositive. Puis, dans le recrutement, puis pour encourager le talent. Leur motivation doit être maintenue élevée, puis lentement et correspondre à leur personnalité, en adéquation avec le travail, en adéquation avec le rendement et le potentiel qu'ils sont censés suivre pour un processus de développement particulier. Ici, le seul avertissement ou limitation est que c'est l'organisation. Quand le talent est engagé, il est doué, mais si l'environnement n'est pas donné, si la culture du travail n'est pas appropriée, alors, dans ce cas, vous trouverez le talent ne démontrera pas son talent. Et il pourrait y avoir le sentiment que nous n'avons pas choisi la bonne personne ou le candidat. Pour éviter cela, il est toujours préférable d'évaluer le talent de temps à autre. Lorsque vous les évaluerez de temps à autre, vous constaerez que leur rendement a augmenté, et une fois que leur rendement aura augmenté, alors le processus de l'e-performance et du développement électronique créera les solutions. Il s'agit donc de toutes les dimensions de la gestion des talents. Je vous remercie.