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Module 1: Análisis de riesgo en diseño de red de suministro

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Análisis de riesgos de modelado

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Hola y bienvenido a “ Modelling and Analytics for Supply Chain Management ”! Hoy, estamos en la segunda parte de la semana 11. Estábamos haciendo „ análisis de riesgo en el diseño de la red de suministro " y en la conferencia anterior, le dimos una introducción y la relevancia de los riesgos en la cadena de suministro y también le dijimos que cuantificar dicho riesgo es muy importante y la segunda cosa que le dijimos es que, si los riesgos. Debido a los riesgos, se interrumpe una cadena de suministro. Te mostramos algunos números y te dijimos que una cadena de suministro está interrumpida por más de 10 días; luego con toda probabilidad, te vas a quedar sin negocio. Incluso si usted no está fuera de negocio, usted lo hará, su negocio será golpeado severamente. Entonces, esto es lo que terminamos en la conferencia anterior. Hoy, seguiremos con esto y trataremos de estimar numéricamente la riskiness de una cadena de suministro. (01:27) Por lo tanto, básicamente terminamos aquí en la semana anterior; los tipos de riesgos; los riesgos financieros, estratégicos, peligrosos y operativos y les di algunos breves, algunos ejemplos sobre qué, ejemplos de este tipo de riesgos. Lo que sucede si un proveedor en un país muy diferente no te paga, entonces tu cadena de suministro está en escasez de fondos, por lo que ese es tu riesgo financiero. Debido a los modelos matemáticos, usted construyó un almacén en algún lugar en un país donde hay nevadas durante tres o cuatro meses en un año. Así que, para esos cuatro meses, no hay movimiento de productos. Esto es un riesgo estratégico. Usted ha tomado una decisión equivocada. Riesgos peligrosos, productos químicos y si usted recuerda, nosotros en un ejemplo hemos dicho acerca de uno de esos peligrosos, uno de esos incidentes que sucedió en la India también, la Tragedia de Bhopal Gas. Hace muy poco, en Japón hemos visto lo que ha ocurrido con la central eléctrica de Fukushima Daiichi. Por lo tanto, se trata de ejemplos de riesgo peligroso y de riesgo operativo, ya que hemos mencionado que a medida que avanzamos en las actividades del día a día, cualesquiera que sean los riesgos son los riesgos operativos. Un producto tiene que moverse muy rápido, tiene que llegar para el sábado a media noche, lo último. Pero lo que pasó, debido a ciertos problemas, ciertos problemas, etc., tal vez el vehículo no era capaz de moverse a un montón de embotellamientos, etc. El producto ha llegado en lugar del sábado, el domingo. Pero el domingo es un día festivo completo, por lo que no se obtiene la entrega del producto. Por lo tanto, hay que esperar hasta el lunes. Así que eso es un riesgo operativo porque nunca se espera que eso suceda. (03:21) Así que, vamos a los primeros, los riesgos financieros. Estos son ejemplos de riesgos financieros; fluctuación de las tasas de interés, mucho riesgo. Incluso la menor cantidad de fluctuación de las tasas de interés y cuando se trata de crores de rupias, es un riesgo enorme. Cambios en la tasa de cambio de divisas, gran riesgo; es por eso que debido a los más mínimos cambios en las tasas de cambio, la comunidad empresarial se pone muy en pánico. Calificación crediticia para los bonos de la compañía, de nuevo si eso sufre, entonces hay un problema. Cambios en las leyes de contabilidad y de impuestos, muy riesgosos; por eso, por eso cada año la gente está esperando ansiosamente el presupuesto; no los consumidores porque de todos modos los consumidores pagan y obtienen el producto. Así que, aunque haya un tema, tendrán que pagar. Por lo tanto, no tanto los consumidores como la comunidad empresarial siguen mirando el presupuesto financiero para entender los cambios en las leyes de contabilidad y de impuestos. Estos son ejemplos de riesgos financieros. Vamos a explicar cómo cuantificarlos más adelante. (04:36) ¿Cuáles son los riesgos estratégicos? Nuevos competidores; gran riesgo, gran riesgo; recuerda que los nuevos competidores están llegando con algo llamado cotización-sin cotización, aprendiendo de incidentes anteriores. Aprendiendo de incidentes anteriores; por lo que, cuando vienen preparados con el aprendizaje de incidentes anteriores, muy probablemente que cometan un menor número de errores y así, lo que será otro, fueron muy lisas y costaron la cadena de suministro efectiva. Por lo tanto, los riesgos estratégicos, los nuevos competidores, muy riesgosos para su organización, muy riesgosos; nuevos competidores significa que realmente hay que hacer un balance de la situación y hacer algo al respecto; enmarcar nuevas estrategias, nuevas políticas, nuevas tácticas, lo que sea. Cobertura de prensa negativa, muy-muy desafiante, muy-muy riesgosa; hubo un debate en la India, dos debates, dos debates que sacudieron a la nación realmente. Número uno, creo que unos 12-13 años atrás, 13-14 años atrás, pesticida en Coke y Pepsi; pesticida realmente sacudió la nación. La gente dejó de comprar, la gente dejó de comprar y la gente dejó de comprar. Pesticida en Coke que es lo que solían llamar, algunos decían Pepsi, etc. Lo que sea, pero lo importante es el pesticida en las bebidas gaseosas. Sacudió a la nación. Tomó mucho tiempo, para que los negocios se recuperen de este tema y la segunda cosa que tiene realmente el negativo, la cobertura de prensa negativa, que realmente tiene, me refiero a creado, muchos problemas en, en nuestra esta cosa son sus productos químicos en Maggi. Químicos mucho, mucho, mucho por encima del nivel permitido en Maggi. En las últimas dos décadas, 20 años, el hábito de los alimentos en la India, particularmente en las áreas urbanas y semi urbanas han cambiado drásticamente. Cada vez que tienes hambre, este es el alimento que toma la gente, este es el alimento que es muy menos costoso y este es el alimento que se puede cocinar en el menor tiempo posible. Pero ahora la nación se despierta para entender que la comida que estábamos consumiendo por tanto tiempo, mañana, día, noche, cada vez que tienes hambre, estás justo dentro de 5-6 minutos, Maggi estaba preparado que tiene mucho-mucho nivel alarmante de más productos químicos, mucho por encima del nivel permitido. El pesticida era Coke y Coke y Pepsi, esto era productos químicos, mucho por encima del nivel permitido. Usted sabe que Maggi estaba fuera del mercado totalmente. El producto fue severamente golpeado. Las cadenas de suministro acaban de atragantarse con productos. No se movía; así que, la cobertura de prensa negativa. La demanda de los clientes cambia los desayunos tradicionales han ido. ¿Qué ha sustituido la mesa de desayuno urbano y semi urbano? Copos de maíz. Así, la leche y los copos de maíz son el nuevo mantra para el desayuno matutino. Pan, nuevo mantra para el desayuno de la mañana; el pan de rebanada lleva mucho tiempo, hay que calentarlo, luego poner la mantequilla o la mermelada; eso lleva mucho tiempo. Así, ahora el pan de moño o el pan de pita ha tomado su lugar. Por lo tanto, la demanda del cliente está cambiando. Pero usted no ha orientado su cadena de suministro para ese cambio. Por lo tanto, eso obstaculizará su riesgo que obstaculizará su cadena de suministro, es un riesgo estratégico. Erosión de la lealtad de marca con el tiempo, la lealtad de marca se ha ido. ¿Qué pasará con su cadena de suministro? ¿Los productos se moverán; los productos se moverán en su cadena de suministro? No, sus productos no se moverán. Se les atragantará de nuevo. Malas relaciones con los clientes que también crean publicidad negativa; por lo que, estos son riesgos estratégicos. (09:36) Riesgos de riesgo, hemos mencionado. Terremoto, inundación, nada a, relámpagos, erupciones volcánicas, en Estados Unidos, dos tres ciudades no pueden ser servidas por la cadena de suministro porque hay un volcán. Los desastres provocados por el hombre, el terrorismo, la huelga de trabajo, las guerras, los cierres de fronteras; la frontera significa los límites geográficos entre dos naciones. El cierre de fronteras, el hecho de que los riesgos de peligro son perturbaciones debidas a desastres naturales. Ahora, hay algo que saber de aquí también se relaciona con la cadena de suministro; este desastre hecho por el hombre, esto-esta inundación, terremoto; una tienda Walmart en EEUU, hicieron algunos cálculos de datos, inmediatamente después del terremoto y la inundación. Creo que las inundaciones y ellos descubrieron que inmediatamente después de la inundación, la gente estaba comprando más cebollas y más patatas. Así que, esos datos, ahora estaban listos con. Así que, cada vez que había una previsión de que habrá inundación o habrá lluvia fuerte y lluvias fuertes es la primera o la precursiva a inundar. Así que, cada vez que obtuvieron una previsión, que habrá fuertes precipitaciones para los próximos cinco días o fuertes precipitaciones para los próximos diez días. Entonces, ¿qué pasó? Inmediatamente se abastecen de su tienda con una enorme cantidad de cebollas y una enorme cantidad de patata porque eso era la inclinación de la inundación anterior para que puedan ganar. Por lo tanto, la cadena de suministro tiene que prepararse para eso también. (11:26) Riesgos operacionales, problemas de proveedores, falla de sistemas de TI, virus de computadora, retiro de productos ocurrió con Toyota también; retiro de productos, fallas logísticas. Por lo tanto, estos son ejemplos de estos cuatro tipos de riesgos; financieros, estratégicos, peligrosos y operativos. (11:51) Ahora, tenemos algo llamado evaluación de riesgo. Por lo tanto, ahora estamos cuantificando los riesgos; la correlación de riesgo subjetiva y la priorización de riesgo; paso uno, paso dos. ¿Qué es el paso uno? (12:08) Correlación de riesgo; la correlación de riesgos es el proceso subjetivo en el que los riesgos se clasifican ampliamente en función de la apariencia de riesgo y el impacto del riesgo; la aparición de riesgo y el impacto en el riesgo. ¿Qué quiere decir con esto? (12:20) Esto; así que, veamos, ¿qué es esto? Ahora, lo que vemos, basado en dos criterios, la ocurrencia de riesgo y el impacto de riesgo o esta es otra manera, algunas personas lo llaman como probabilidad de ocurrencia y riesgo de impacto. Ahora, cuando la probabilidad de ocurrencia del riesgo es baja, la probabilidad de ocurrencia es baja y el impacto del riesgo, cómo atacará y dañará o dificultará su cadena de suministro. Cuando el impacto también es bajo, por lo que el riesgo tampoco se producirá, muy menos probabilidad, el impacto también es menor. Por lo tanto, lo que sucederá, su cadena de suministro es básicamente no preocuparse. Es una plaza verde, es una, es una verde. Es una verde. Cuando la ocurrencia de riesgo es muy alta, la probabilidad de ocurrencia es muy alta y la gravedad de ese riesgo también es muy alta, ¿qué tenemos? Tenemos una plaza roja; el rojo es siempre peligroso; tan rojo y verde. Rojo, al igual que un tren, señal roja y la señal verde; en carretera también, señal roja-señal verde, de manera similar; por lo que, cuando su aparición de riesgo es alta y cuando su impacto de riesgo del riesgo también es muy alto aquí en rojo cuadrado, por lo que, tenga mucho cuidado. Ahora, cuando su aparición de riesgo es alta, la probabilidad de ocurrencia es muy alta, pero el impacto del riesgo es muy bajo, entonces su lugar en algún lugar amarillo. Cuando su ocurrencia de riesgo es baja pero el impacto es alto, un poco más de color naranja. Por lo tanto, esta es básicamente la primera nomenclatura. Esta es la primera nomenclatura; la primera categorizó los riesgos según su ocurrencia e impacto; de acuerdo a su ocurrencia e impacto. (14:30) Entonces, esto fue ¿qué? Hemos mencionado la correlación de riesgos. Correlacione el riesgo basándose en la aparición de riesgo y el impacto en el riesgo. (14:38) Ahora aquí hay algunos ejemplos. Nivel uno, dos, tres problemas de proveedor, rojo. Lo voy a dibujar una vez; rojo, verde, amarillo, naranja. Lo dibujaré aquí en este rincón; rojo, verde, amarillo, naranja. Por lo tanto, el nivel uno, dos, tres proveedores es rojo. Cualquier riesgo, caerá bajo la categoría roja; pérdida de proveedor crítico, peligroso-rojo. Tomemos un verde; fuego de almacén, el último; tomemos fuego de almacén, es amarillo o verde. Esa es la probabilidad puede ser alta o baja. Pero el impacto en el riesgo es bajo. ¿Porqué? ¿Por qué el riesgo es bajo? En realidad, el impacto en el riesgo bajo, porque es algo, se puede controlar. Número uno, el seguro está ahí, el número dos y luego, se dice que pero la producción, la línea de suministro se ve obstaculizada, sí. Pero hay productos terminados de otros lugares que puedo usar. Por lo tanto, son ejemplos de riesgo. (16:10) Tormenta de hielo, amarilla; falla de TI, naranja; todos estos son ejemplos que he dado; el virus de la computadora es amarillo; el material defectuoso es amarillo. Estos son ejemplos de ello. (16:25) Así que, el primero fue el mapeo del riesgo, así que regresemos, el primer paso fue el mapeo del riesgo, ya sea en rojo o verde o amarillo o naranja, el segundo es la priorización del riesgo, la priorización del riesgo. (16:37) Ahora, ¿qué es la priorización de riesgo? Puede crear algo denominado número de prioridad de riesgo. Eso está ahí en rojo; está ahí en rojo, crea algo llamado como número de prioridad de riesgo. Es decir, RPN; número de prioridad de riesgo que es RPN; es ocurrencia, impacto, detección, recuperación; ocurrencia en impacto multiplicada por el impacto, multiplicada por el impacto multiplicado por la detección multiplicada por la recuperación. Detección y recuperación, esto es importante; la detección y la recuperación son de codificación inversa. La detección y la recuperación son de codificación inversa; por lo tanto, la ocurrencia en el impacto. Por lo tanto, obtener un número de riesgo, muy fácil. Probabilidad de ocurrencia es decir, ¿qué pasará? Vamos a declarar esta fórmula. Ocurrencia; la probabilidad de ocurrencia es alta; su impacto también es alto. Entonces, ¿qué pasará? Mi número de prioridad de riesgo aumentará; por lo tanto, lo que sea. Entonces, ¿cuál es la conclusión? Sea cual sea la raíz, sea cual sea el sistema, sea cual sea el tiempo, existe un riesgo Por la ocurrencia y el impacto, estos dos por estos dos, ocurrencia e impacto; por estos dos; ocurrencia e impacto; hay número de prioridad, será muy alto. Este número de prioridad es muy alto. Por lo tanto, usted sabe cómo se calcula esto. Detección y recuperación, si usted tiene una detección temprana, si tiene una detección temprana, entonces la puntuación de detección debe ser 0.2 o 0.1, porque eso reducirá su riesgo. Si puedes detectar algo muy temprano, eso reducirá tu riesgo. Por lo tanto, la puntuación de detección 0.1 es mejor. De lo contrario, lo que podríamos haber dicho, 0,9 es mejor. No, 0.1 es mejor. 0.1 es mejor. Por lo tanto, puede que el número de prioridad del riesgo baje. Por lo tanto, la ocurrencia; es por eso que es reversa la codificación y la recuperación de nuevo, si pongo una puntuación muy alta, lo que sucede; alta probabilidad de recuperación; mi número de prioridad de riesgo aumenta. Por lo tanto, tengo que obtener una codificación inversa, recuperación, detección y codificación inversa; por lo que, el número de prioridad de riesgo. Esto será algo subjetivo; cada uno tiene su propio juicio. Pero usted debe tener cuidado de que si alguien ha dado una puntuación de uno de cada cinco, usted no debe dar cinco de cinco. Ambos tienen que ser examinados; ambos tienen que ser examinados para ver qué puntuación es la puntuación ideal. (19:25) Las puntuaciones del RPN se trazan en cuadrículas con colores naranja, rojo, verde y amarillo. Este método es una estimación rápida para evaluar los riesgos. Ahora, cuantificando los riesgos, hay diferentes modelos para cuantificar. El primero, ¿qué hicimos? Este número de prioridad de riesgo es básico. Como primer paso, para calcular el riesgo, mostramos esta cuadrícula y luego ponemos los diferentes productos a través de diferentes cuadrículas. Ponemos diferentes productos en diferentes cuadrículas y así que primero ¿ponemos diferentes productos en diferentes cuadrículas? Entonces, lo que hacemos, ponemos diferentes productos en diferentes cuadrículas, ¿entonces qué hacemos? Generamos un número RPN, número de prioridad de riesgo. (20:12) Por lo tanto, cuantificar los riesgos, hay otros modelos, pero diremos el número de prioridad de riesgo que es un modelo muy decente, muy fácil de hacer. Hay otros modelos, valor en riesgo, perder el objetivo y aquí el riesgo es una función de impacto y ocurrencia. (20:32) Una vez más, tenemos una nomenclatura, sólo se puede echar un vistazo. (20:40) Podemos hacer un enfoque de simulación para averiguar el riesgo. Podemos medir los riesgos políticos, macro, sociales y de insumos sociales del mercado. (21:02) Ahora hay un sitio web, si usted no quiere calcular el riesgo, usted quiere sólo conocer el riesgo en este perfil de un país; análisis de riesgo país; hay un sitio web llamado índice de estado frágil, antes se llamó como índice de estado fallido que le dice que, básicamente los datos de riesgo. El índice de paz global vuelve a daros los datos, sobre los riesgos. (21:24) Ahora, haremos un breve ejercicio sobre esta cuantificación del riesgo. Riesgos políticos; digamos que lo estamos haciendo por Afganistán. Digamos, estamos haciendo por Afganistán; el riesgo político; más alto el valor, más alto el riesgo; más alto el valor, más alto el riesgo. Sistema político estable, uno, no estoy escribiendo aquí porque estoy dictando de todos modos. Sistema político estable; ¿qué puntuación le dará a Afganistán? ¿Es estable? No, dar 1; luego tipo del sistema; democracia, autocracia, teocracia; en algún lugar entre tanto 2. Debe ser de codificación inversa; estamos usando la, estamos usando la codificación directa. Solo dame un segundo. Estamos dando una codificación directa donde el alto número significa alto riesgo. El alto número significa alto riesgo; así que, la estabilidad política del gobierno; no, el gobierno no es estable. Tipo, cómo, por lo que la riskiness es 5; estabilidad del gobierno, no. Por lo tanto, la riskiness es 5. A continuación, la democracia; la democracia es la forma más utilizada en todo el mundo. Entonces, ¿es una democracia? De nuevo pseudo, ¿cuál es el riesgo? Alto riesgo; entonces, a las reglas del país cambiando con cada cambio en el gobierno; no estamos seguros pero aún así persisten, por lo que el riesgo es 3. Entonces, tipo de sistema, etc.; ¿el, las políticas del gobierno cambian con cada cambio en el gobierno? Sí, 4. Así que, si se ve, la suma de los riesgos políticos es de 16. Si mi sumatoria es correcta; así que, esta es tu política. A continuación, tu macroeconómico. El riesgo macroeconómico es el, ¿la política fiscal de los gobiernos está cambiando cada vez? Una vez más, usted no sabe, pero presumiblemente sí. ¿Hay suficiente crédito para ser generado en la economía? No. Entonces, ¿ese es un tema macroeconómico? ¿Es capaz el gobierno de disponer de fondos propios para la inversión en proyectos de infraestructura? No, siempre depende de otras naciones. Así que, de esta manera, tal vez no sea 4. Por lo tanto, 14 son los riesgos. Entonces de manera similar, el riesgo de servicio social es uno y también de manera similar el riesgo del mercado de entrada es otro. Así que, lo que haces es, puedes conseguir un 13, puedes conseguir un 12. Por lo tanto, su totalización se convertirá, la suma se convertirá, 30-40. Así que, digamos, sus 65, esta es su sumatoria. Así que de esta manera, cada país tiene una puntuación, cada país se puede preparar una puntuación de riskiness. Este es un ejemplo de país que les mostré con Afganistán. Usted puede hacer un ejercicio de este tipo para dentro de un país también, a través de las regiones, ¿cómo diseñará esta red de la cadena de suministro? Eso se basará en el riesgo de la cadena de suministro y en la palabra riesgo, tenga mucho cuidado, la palabra riesgo no significa que alguien destruirá su cadena de suministro. La palabra, riesgo de palabra significa estas cuatro cosas, política, macro, social, riesgo de mercado de entrada. No significa que alguien está destruyendo su cadena de suministro usando alguna arma. No, es como su cadena de suministro se está volviendo vulnerable. Eso es lo que es el riesgo político. Así que, así es como se miden algunos de estos riesgos; así es como se miden algunos de estos riesgos. (25:43) Y hemos mencionado que si usted no quiere medir, hay un índice de estado frágil disponible pero siempre es mejor. También hay algo llamado riesgo a nivel internacional que, todo, la logística a nivel internacional que también le da el gráfico que muestra el rango de países en términos de la logística de negocios. Por lo tanto, también es un pseudo o un proxy para utilizar los riesgos. Por lo tanto, creo que vamos a terminar esta semana en particular en la analítica de riesgo y la cadena de suministro por lo que hemos hecho es que le hemos dado una manera mediante la cual se puede medir la riskiness de un país. Del mismo modo, ¿qué puedes hacer? Puedes medir la riskiness de otros países, dar una puntuación y luego compararla con este frágil índice estatal y ver, al menos el ranking que puedes ver. Ver si estás dando puntaje, fue correcto o no; así que, eso puedes hacer. Por lo tanto, puede frágil el índice de estado. Por lo tanto, esto es, así que creo que con esto, terminaremos este módulo o semana en particular en la analítica de riesgo de la cadena de suministro. (26:59) Hay otro; es justo, es el índice de competitividad global de „, estas son todas las formas por las cuales puedes hacerlo. Así que, creo que con esto, acabaremos con el módulo particular. Esto; simplemente pasar por ellos, y el riesgo objetivo, etc. (27:12) Y pasar por las referencias y creo que terminaremos este módulo sobre la analítica de riesgo en la gestión de la cadena de suministro. ¡Gracias!