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Module 1: Introducción a la modelización y la analítica en las redes de suministro

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Decisiones y medidas de rendimiento en la cadena de suministro

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Buenas tardes. Bienvenido al módulo 3-Decisiones y Medidas de Rendimiento en la Red de Suministro-de nuestro curso, Modelado y Análisis para la Gestión de la Cadena de Suministro. Hoy vamos a cubrir principalmente 2 conceptos. Uno está en las decisiones de ‘ en la cadena de suministro ’, los tipos de decisiones que toman los diferentes gestores en el contexto de la gestión de la cadena de suministro y el segundo tema con el que nos trataríamos es ‘ las medidas de rendimiento de la cadena de suministro ’. Puesto que, este título del curso es ‘ Modelling and Analytics for Supply Chain Management ’, básicamente, estaremos aplicando técnicas y modelos analíticos para que los gestores puedan tomar decisiones relacionadas con diversos problemas que encuentran en un entorno de cadena de suministro. Ahora, esas decisiones básicamente son decisiones basadas en datos y antes de aplicar los modelos o las técnicas analíticas, tenemos que saber poco sobre el tipo de decisiones que están tomando los gestores en la resolución de problemas relacionados con la cadena de suministro. Así, empezamos con las decisiones, los tipos de decisiones particularmente, en la cadena de suministro. Por lo tanto, las decisiones de cadenas de suministro se pueden clasificar en función de temporales que dependen de consideraciones de tiempo y funcionales. Ahora bien, si nos fijamos en la clasificación temporal, los tres tipos de decisiones que están tomando los directivos son decisiones estratégicas. Esto significa que estas decisiones tienen un impacto en un período de tiempo más largo. Por lo tanto, el horizonte temporal aquí es de largo plazo, de tres a cinco años como mínimo. Decisiones tácticas, aquí, el horizonte temporal oscila entre semanas y meses y decisiones operativas, donde el horizonte temporal básicamente es muy corto. El horizonte temporal corto se centró en la actividad en tiempo real. Eso significa los tipos de decisiones que toman a diario o tal vez, durante un período de tiempo, tres cuatro días. Ahora, si miramos las clasificaciones funcionales. Entonces, los tipos de decisiones pueden ser categorizados en digamos, el tipo de adquisición de decisiones, las decisiones de fabricación, entonces, las decisiones relativas a la distribución de productos y servicios, entonces, las decisiones relativas a la logística y finalmente, vamos a deliberar sobre las decisiones globales que se extienden sobre múltiples funciones. Ahora, veamos los tipos de decisiones que encuentran los gestores de la cadena de suministro en un tipo de situación de contratación. Y solo hablaremos de algunos de esos tipos de decisión en los que la analítica puede desempeñar un papel importante. Por lo tanto, el primer tipo de decisiones que toman los gerentes está relacionado con la selección de proveedores. No son solo las selecciones, la calificación de rendimiento que también conocemos como calificación de proveedor, la evaluación de proveedores y la calificación, también se habilita a través de modelos matemáticos o analíticas. En particular, en este caso, la toma de decisiones multicriterios que hace que los tipos de problemas desempeñen un papel más importante. Y ahora cuando vemos esa selección de proveedores, cuáles son los tipos de, conoces preguntas que son resueltas por los directivos. La primera es, en la que deberíamos obtener materias primas, no sólo materias primas, componentes y subconjuntos. Ahora, este tipo de decisiones es básicamente un tipo estratégico de decisiones porque tienen un impacto durante un largo período de tiempo, una vez que usted selecciona un proveedor, usted no puede simplemente escribirle, usted sabe, basado en una o dos entregas. Y también depende del tipo de productos, el entorno en el que se está seleccionando los proveedores. Entonces, el siguiente, otro tipo de decisiones donde los modelos matemáticos pueden jugar un gran papel es que si vamos a fomentar la entrega directa de los proveedores. Los medios pueden ser eliminados los almacenes intermedios para que los materiales puedan ser entregados directamente desde la fuente del proveedor directamente a las plantas de fabricación. Este es también un muy, tipo de, a largo plazo, esto tiene un impacto a largo plazo, por lo que, es una decisión estratégica. Luego, el segundo es otro, como dicen los Inventarios Gestionados del Proveedor. ¿Deberían los proveedores gestionar los inventarios en las plantas de fabricación de una empresa focal? Es una decisión estratégica. También se conoce como VMI. En una situación de Inventario gestionado de proveedor, en realidad los proveedores, son los encargados de controlar el inventario en la planta de fabricación. Los vendedores, básicamente tienen control sobre las acciones que se están manteniendo en los locales de fabricación. Vea, ellos pueden ver y monitorear el nivel de stock que está siendo allí y siempre que el nivel de stock cae por debajo de un nivel predeterminado, el vendedor puede decidir cuánto ordenará o cuánto enviará directamente a la planta de fabricación. ¿Se trata más de inventarios gestionados por proveedores? ¿Veremos cuándo hablamos de análisis de inventario ligeramente más tarde en algún otro módulo? Entonces, ya saben, hablamos de una política de contratación óptima. En este caso, los tipos de decisiones que encuentran son los costes y las compensaciones de servicio en las estrategias de contratación alternativa. Ahora, estas decisiones pueden ser estratégicas o pueden ser tácticas. Entonces llegamos a los tipos de decisión relacionados con la situación de la fabricación. En primer lugar, digamos que hablemos de la ubicación de la planta. ¿Cuántas fábricas de fabricación deben establecerse y dónde deben estar situadas? Este es un tipo de ubicación de instalación muy importante de problemas. Y el, en semanas posteriores, hablaremos de diferentes tipos de modelo donde vamos a encontrar la forma de localizar una planta de fabricación en particular. ¿En qué ubicación deben estar situados? Y cuál debe ser la capacidad de cada planta o cada ubicación, cada instalación. Por lo tanto, dependiendo de la situación decidimos la ubicación de las instalaciones y la capacidad de cada instalación y estas son todas las decisiones estratégicas, porque una vez que toma esas decisiones, no se puede revertir fácilmente. Luego selección de línea de producto. ¿Qué productos se deben producir en cada lugar de fabricación? Esta es también una decisión estratégica o una decisión táctica. Ahora, hablemos de un simple tipo de problema de mezcla de productos. Aquí, tenemos aplicaciones de programación lineal tipo de técnicas. Todos ustedes ya han notado que al resolver problemas de programación lineal, el primer tipo de problema que se encuentra es el problema de la mezcla de productos. Ahora bien, ¿cuáles son los diferentes tipos de productos que se van a fabricar en qué cantidad? Por lo tanto, sujeto a ciertas limitaciones como la capacidad de la planta, la disponibilidad de materias primas, la disponibilidad de materia prima, el trabajo, la disponibilidad de mano de obra y el objetivo general es para minimizar el costo total o tal vez, usted sabe, para maximizar la contribución. Pero en una situación de vida real, este tipo de problemas pueden extenderse al tipo de problemas de distribución de la producción. En un (prod), suponga que una planta o una empresa y una organización tiene múltiples plantas. Por lo tanto, en una multiplanta multiproducto situaciones, usted sabe cuánto debe producirse en cada una de las plantas de fabricación, en cada uno de los diferentes tipos de turnos que operan y además de la decisión de producción, cuánta cantidad de cada uno de los tipos de producto debe ser cambiado de o transferido de cada una de las plantas de fabricación o cada uno de los diferentes almacenes, si hay varios almacenes. Así que esto básicamente un problema de distribución de producción combinado de tal manera que el costo total de producción, así como el transporte o distribución en minimizado, sujeto a restricciones como la capacidad total de la planta no puede ser, usted sabe, superado. Puede haber limitaciones relacionadas con la disponibilidad de mano de obra, puede haber limitaciones en el sentido de disponibilidad de material y también puede haber otras limitaciones como, usted sabe, esta cantidad de inventario de bienes terminados debe estar disponible en cada uno de los almacenes y también a nivel de planta. Ahora, este tipo de problemas pueden ser, ya saben, formulados como un problema de distribución de la producción. Entonces hablemos de decisiones de planificación de capacidad o problemas de planificación de capacidad. Aquí, la pregunta es cuánta capacidad se necesita en cada una de estas plantas es una decisión estratégica. A continuación, asignación de capacidad-¿Cómo asignar la capacidad de la planta a los productos? Entonces se convierte en un problema táctico. Entonces, en el entorno de fabricación uno de los ámbitos más importantes es tomar decisiones relacionadas con la cantidad de stock que se debe mantener en cada una de estas plantas de fabricación, qué materias primas o trabajo-en inventario de progreso o inventario de bienes terminados debe ser abastecido en cada uno de estos centros. Ver, esto también un problema estratégico o táctico. Entonces hablemos de una estrategia de fabricación óptima. ¿Cuáles son las compensaciones de costes y servicios en las estrategias de fabricación alternativas? Por ejemplo, ¿cuál sería la mejor política entre digamos, make-to-stock, make-to-order y de montaje a pedido? Por lo tanto, esta también es una decisión estratégica o táctica. Entonces otro problema típico que encuentran los gerentes es que-¿Cómo introducir el trabajo en la planta? Esto puede ser una decisión estratégica o táctica o una decisión operativa. Entonces otra área importante que es de interés no sólo para la gente de la producción, sino también para los académicos, es el área de la programación de la producción. ¿Cómo programar la producción para maximizar el rendimiento y minimizar el tiempo de ciclo? Se trata de problemas tácticos o operativos. Aquí, encontramos que en el contexto actual se han desarrollado muchos algoritmos. Muchos de, ustedes saben, heurísticas se han desarrollado para que, ustedes saben, un objetivo en particular está satisfecho. Al igual que decir, me gustaría reducir el tiempo total transcurrido o decir en términos de decisión de producción que queremos maximizar el rendimiento o minimizar el tiempo total transcurrido y bajo condición de suministro limitado, ¿cómo optimizamos la utilización de recursos cuando los suministros no son suficientes para cumplir con el requisito? Esto es básicamente un problema táctico. Configuración de las instalaciones de distribución: ¿Qué tipos de centros de distribución son necesarios? Almacenes o cross-docking, etc. Esto también forma parte de una decisión de fabricación con la que se encuentran los mangers-¿dónde deben ubicarse estas instalaciones de distribución? Ahora, hablaremos de todo este tipo de problemas, en algún lugar cuando discutamos sobre el diseño de las redes de distribución. Hablaremos de los diferentes tipos de diseño de red y de cómo la analítica puede desempeñar un papel en la decisión de la configuración óptima de esta estructura de distribución, a continuación, la asignación de clientes, ¿qué clientes debe prestar un servicio? Esto también es una decisión estratégica o táctica. Ahora, cuando miramos las decisiones de distribución, lo primero que ya habíamos mencionado es una configuración de las instalaciones. ¿Qué producto debe ser manejado por cada instalación? ¿Qué productos, quiero decir, cuántas cantidades deben ser abastecidas en cada una de estas instalaciones? ¿Cuál debe ser la estrategia de reposición de este tipo de productos en cada una de estas instalaciones? Esto también es una decisión estratégica o táctica. Ahora, hablemos de una estrategia de distribución óptima. ¿Cuáles son los costes y las compensaciones de servicio de las estrategias de distribución alternativas tácticas? Aquí muchos modelos de investigación de operaciones pueden desempeñar un papel muy importante en la decisión de la estrategia de distribución óptima. Hablemos de decisiones logísticas, de decisiones logísticas. Selección de modo de logística-¿Qué modos de transporte, si los materiales deben enviarse por mar, aire, carretera, ferrocarril y qué carriles deben utilizarse para mover productos a través de la red? En este caso, los gestores aplican muchos sistemas de soporte de decisiones basados en modelos matemáticos. El problema de enrutamiento de vehículos es un problema muy importante y mucha heurística, por ejemplo, el algoritmo de Clarke y Wright o si se puede adaptar un problema de optimización como el problema del vendedor ambulante, pero la analítica juega un papel muy importante aquí para minimizar ese tiempo total de cálculo para encontrar un calendario realista y un calendario o una ruta de vehículos o una ruta de vehículos. A continuación, la selección de puertos; ¿qué puertos deben utilizarse para llevar productos dentro y fuera de un país? Por lo tanto, este tipo de problemas que encuentran los directivos cuando básicamente, ya saben, toman ciertas decisiones relacionadas con el abastecimiento global. ¿Entonces qué productos deben moverse directamente de los centros de fabricación a los clientes? Esta es una situación que ya había mencionado se llama envío de gota. Por lo tanto, las decisiones de envío de entrega se toman en base a ciertos modelos matemáticos. Estrategia de transporte óptima-¿Cuáles son los costos y las compensaciones de servicio de las estrategias de transporte alternativas? Esto tal vez táctico, pero tiene un impacto vital en los asuntos del día a día de la organización. Hablemos de decisiones globales. Selección de productos y procesos: las cantidades de productos por instalación, por proceso, se deben producir y almacenar en cada periodo para dar soporte a las demandas de los clientes. ¿Qué productos vender y qué clientes maximizar beneficios? Esto se convierte también en un problema táctico. La planificación bajo la incertidumbre también juega un papel significativo en las decisiones de gestión de suministros. ¿Cuáles son las implicaciones asociadas a la demanda estacional o cíclica, disponibilidad de capacidad, fluctuaciones de costes o disponibilidad de materias primas? Esto puede ser un táctico, así que esto puede ser un operativo. Optimización global de las operaciones-¿Cuáles son los costes y las compensaciones de servicio entre las estrategias alternativas de adquisición, fabricación, distribución y logística? Puede ser una decisión estratégica. Siempre puede ser, también puede ser un problema táctico. Supervisión y control en tiempo real-¿Cómo se pueden direccionar y planificar dinámicamente los pedidos a través de la cadena de suministro en reacción a la aparición de sucesos en tiempo real? Ahora, habiendo estado familiarizados con los tipos de decisiones que los gestores toman en un entorno de red de suministro, hablemos algo sobre las distintas medidas de rendimiento de la cadena de suministro porque hasta y a menos que estemos familiarizados con ciertos indicadores clave de rendimiento o medidas de rendimiento, no podremos formular modelos matemáticos o no podremos finalizar el objetivo de un problema concreto. Ahora, en muchas situaciones, es posible que no encontremos ningún KPIs de lectura que se llame Indicadores clave de rendimiento disponibles en la literatura. A veces, sobre la base de la situación del problema o dependiendo de la investigación que estamos llevando a cabo, tenemos que diseñar un indicador clave de rendimiento o tenemos que formular una medida de rendimiento en particular y dependiendo de que a veces es necesario desarrollar nuevos algoritmos. Por lo tanto, cuando hablamos de medidas de rendimiento, puede haber dos tipos diferentes de medidas de rendimiento. Una puede ser medidas cualitativas, por ejemplo, la satisfacción del cliente, la calidad del producto, que es una función de varios atributos cualitativos. Y puede haber medidas cuantitativas, por ejemplo, tiempo de entrega de pedido a entrega, tiempo de respuesta de la cadena de suministro, flexibilidad, utilización de recursos, rendimiento de entrega, etc. Ahora, puede haber medidas de rendimiento financiero, así como medidas de rendimiento no financiero. Por lo tanto, tenemos que averiguar que, usted sabe, con respecto a cada uno de estos, vamos a familiarizarnos con algunas de las medidas de rendimiento comúnmente utilizadas. En primer lugar, hablemos del rendimiento financiero. En este caso, las medidas comúnmente utilizadas son el costo total de las materias primas, los ingresos de las mercancías vendidas, el costo basado en la actividad. Por ejemplo, el coste total generado por el manejo de materiales, la fabricación, el montaje, etc. Entonces, puede haber, usted sabe, situaciones en las que tiene que determinar-cuál es el costo de llevar el inventario que significa costos de retención de inventario, costos de transporte. Todas estas son medidas relacionadas con aspectos financieros. Entonces, cuando se habla de medidas de rendimiento financiero, a veces en muchas situaciones donde un minorista o un mayorista está tratando con bienes que son básicamente perecederos en la naturaleza. ¿Cuál es el costo total de los productos perecederos vencidos? ¿Cuáles son las sanciones para la entrega tardía de pedidos a los clientes? ¿Cuál es la cantidad total de créditos de proveedores para sus entregas tardías? ¿Cuál es el coste total de las mercancías devueltas por los clientes? Porque si usted está suministrando materiales defectuosos a los clientes obviamente, esto estará sujeto a devoluciones y, eso es parte de la logística inversa, ok, o flujo inverso. El coste de los bienes devueltos por los clientes debe calcularse para encontrar planes de acción para mejorar la calidad de los materiales que estamos suministrando a los clientes. Cada uno de estos KPI tendrá ciertas implicaciones gerenciales y eso debe entenderse también en el contexto del problema que vamos a resolver. Entonces, ¿cuál es la cantidad total de créditos para bienes devueltos a proveedores y así sucesivamente porque los proveedores también pueden estar enviándonos materiales defectuosos o de mala calidad. Por lo tanto, en ese caso, usted sabe, cuál es la cantidad total de créditos para los bienes que hemos devuelto a los proveedores, necesidad de ser también computados. Entonces hablemos de cierta medida de rendimiento no financiero. La, una de las medidas de rendimiento más importantes y comúnmente utilizadas, que no es de naturaleza financiera, es tiempo de ciclo que también se conoce a veces como tiempo total transcurrido. A continuación, nivel de servicio al cliente y, a continuación, niveles de inventario y utilización de recursos, etc. Ahora, hablaremos de cada uno de estos en detalle, en diapositivas posteriores. Medidas de rendimiento no financiero, por ejemplo, tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo también se conoce básicamente como tiempo total de finalización con respecto a un proceso de negocio. Y esta reducción de tiempo de ciclo ofrece reducciones de inventario y aumentos de capacidad. El tiempo de entrega del proceso de la cadena de suministro también es básicamente equivalente al tiempo del ciclo. El tiempo de entrega de pedido a entrega es una medida de rendimiento no financiero muy utilizada popularmente. ¿Qué queremos decir con el tiempo de entrega de pedido a entrega? Es el tiempo total que transcurre entre la colocación del pedido por un cliente y la entrega de productos al cliente. Tiempo total entre la colocación del pedido por un cliente y la entrega de productos al cliente. Por lo tanto, esto es igual a la hora de entrega más el tiempo de gestión del pedido si los artículos están en existencias. El tiempo de entrega de la distribución es básicamente el tiempo de entrega de entrega, un aspecto del tiempo de entrega de entrega y luego usted tiene el tiempo de gestión del pedido, que básicamente consistirá en, usted sabe, la validación de los pedidos, la validación de la posición de crédito del, del cliente y cosas así. Entonces, se encuentran muchos cheques que podemos hablar de ello en un contexto diferente, entonces, porque eso todos los que consumen tiempo. Si los artículos se hacen para ordenar, entonces esta sería la suma de tiempo de entrega de proveedor, tiempo de entrega de fabricación, tiempo de entrega de distribución y tiempo de gestión de pedidos. Entonces, hablamos de tiempo de entrega del proceso de la cadena de suministro que es un indicador clave de rendimiento muy importante. Por lo tanto, el tiempo de entrega del proceso de la cadena de suministro es igual al tiempo de entrega del proveedor más el tiempo de plomo de fabricación más tiempo de entrega de la distribución más tiempo de entrega de logística para el transporte de materias primas de los proveedores a las plantas más el tiempo de entrega para el transporte de productos semiacabados, acabados dentro y fuera de los puntos de almacenamiento intermedios. A continuación, hablemos de los niveles de servicio al cliente. Estos niveles de servicio al cliente son básicamente una función de varios índices de rendimiento diferentes y uno de los más importantes es la tasa de campo del producto. La tasa de campo del producto es básicamente la fracción de la demanda del producto que se satisface del producto en stock. La tasa de campo del producto debe medirse en una cantidad determinada de demanda en lugar de en el tiempo. Por lo tanto, es más apropiado medir la tasa de campo, digamos cada millón de unidades de demanda en lugar de cada mes. Por lo tanto, la tasa de llenado del producto es equivalente a la demanda del producto se suministra de stock disponible. Por ejemplo, si una tienda de venta al por menor que vende teléfonos móviles proporciona un determinado modelo de un hecho particular al 90% de sus clientes del stock disponible con el 10 por ciento restante perdido en una tienda de la competencia cercana debido a la falta de existencias disponibles, la tienda minorista en cuestión alcanza una tasa de llenado de sólo el 90 por ciento. Entonces, justo después de la tasa de llenado del producto, tenemos que discutir sobre la tasa de llenado de orden. ¿Qué es la tasa de llenado de orden La tasa de llenado de orden básicamente se refiere a la fracción de demandas de los clientes que se hacen de acciones. Para esta fracción de órdenes de cliente, no es necesario tener en cuenta el tiempo de entrega del proveedor y el tiempo de entrega de fabricación. Ahora esta tasa de llenado de orden también debe ser medida sobre el número especificado de órdenes que el tiempo. Por ejemplo, en un escenario de varios productos, una orden se rellena de stock sólo si todos los productos del pedido se pueden suministrar desde el stock disponible. Por ejemplo, en el caso de un minorista, un cliente puede solicitar un teléfono móvil junto con una calculadora. La orden se llena de stock sólo si tanto el teléfono móvil como la calculadora están disponibles a través de la tienda. Ahora estos tipos de campo de pedido tienden a ser más bajos que estos tipos de campo de producto porque todos los productos deben estar en stock para que se llene una orden. Entonces, otro KPI importante es un nivel de orden de retroceso que es básicamente el número de pedidos esperando a ser llenado. Así, maximice el nivel de servicio al cliente. Uno básicamente necesita maximizar esta tasa de campo de pedido y minimizar los niveles de backorder. Otra medida del nivel de servicio al cliente es la probabilidad de entrega a tiempo que es la fracción de órdenes de cliente que se cumplen a tiempo, es decir, dentro de la fecha de vencimiento acordada. En un contexto separado, encontraremos otra definición de nivel de servicio al cliente que es básicamente la fracción de los ciclos de reposición, ok, donde se está haciendo la demanda total de que esta cosa en particular discutiremos cuando hablamos de análisis de inventario. Junto con las otras medidas no financieras cuando hablamos de inventario, nos encontramos con un montón de ICR relacionados con la cantidad total de inventario de materias primas en poder. ¿Cómo es el inventario de trabajo en proceso, como, por ejemplo, las partes inconclusas y semiacabadas? ¿Cuál es la cantidad total de inventario de bienes terminados? ¿Cuál es la cantidad total de inventario de repuestos? Entonces, cuando hablamos de la utilización de recursos, necesitamos básicamente mirar los recursos de fabricación. ¿Sabe usted en qué medida se están utilizando estos recursos? Fabricación de recursos que consisten en máquinas, manipuladores de materiales, herramientas, etc., ya sea que se encuentre algún momento ideal con esto, en qué medida se utilizan estos activos-porque la utilización de activos es también otra medida de la eficiencia de la planta, recursos de almacenamiento, recursos logísticos que consisten en camiones, transporte ferroviario, transporte aéreo, etc. Entonces, cuál es el grado de utilización de los recursos humanos-por ejemplo, el personal laboral, científico y técnico. Y entonces, cuál es la cantidad de utilización de los recursos financieros consistentes en capitales de trabajo, acciones, etc. Básicamente, todos los gerentes utilizan este recurso o tratan de utilizar básicamente estos recursos de manera eficiente para maximizar los niveles de servicio al cliente, minimizar el tiempo de entrega y optimizar los niveles de inventario. Ahora, con la ayuda de la analítica el tipo de mejoras que hemos visto en el contexto indio con respecto a la matriz de rendimiento diferente, tenemos un, usted sabe, algunas estadísticas relacionadas con eso. Por ejemplo, con respecto al rendimiento de la entrega, las mejoras logradas se encuentran entre el 15 por ciento y el 30 por ciento. Reducción de inventario, hemos logrado un 25 por ciento a 70 por ciento de reducción por la aplicación de modelos matemáticos y técnicas de análisis. Tiempo de ciclo de cumplimiento, hemos logrado una reducción del 30 por ciento al 50 por ciento. Los gerentes indios han logrado una precisión del 20 por ciento al 80 por ciento en el pronóstico de la demanda de piezas mediante el uso de análisis. Entonces el aumento general de la productividad a través del uso de la analítica ha sido del 10 por ciento al 20 por ciento, menores costos de la cadena de suministro-25 por ciento al 50 por ciento, la mejora de la tasa de campo en entre el 20 por ciento al 30 por ciento y la capacidad mejorada en entre 10 por ciento a 40 por ciento. ¡Gracias a todos! Todo esto lo que queríamos discutir sobre la decisión, los tipos de decisión y las medidas de desempeño utilizadas por los mangers en el contexto del ambiente de suministro. ¡Gracias! Adiós.