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¿Cómo continúa innovando y asegurándose de que tiene un modelo de negocio sostenible, ya que los competidores están intentando invadir? Y permítanme aplicármelo en un contexto de Shutterfly y tal vez traer algunas otras experiencias. Son muy pocas las empresas que son inherentemente exclusivas y que tienen una ventaja competitiva sostenible. Con el tiempo, las cosas se vuelven imitables. La gente lo copia. Toyota trata de fabricar un coche mejor que General Motors. Google se ha quedado con la forma de hacer un mejor motor de búsqueda que AltaVista. Claro. Las cosas cambian con el tiempo. Y creo que los grandes negocios y el éxito, y luego voy a hablar sobre cómo estamos haciendo en Shutterfly, es saber en qué se puede hacer, averiguar dónde se puede ganar dinero y concentrarse. Y muy a menudo, he estado en empresas o invertido en empresas en las que tratan de ser todo para todos. De hecho, creo que parte de lo que creó la lenta caída de eBay fue simplemente mantengamos la función después de la función en el sitio web principal de eBay. Había algunas personas que querían hacer subastas y tendieron a ser más machos. Hay gente que quería hacer un precio fijo, cómpralo ahora. Algunas personas quieren comprar en cantidades. Algunas personas querían diferentes experiencias y compradores, vendedores y simplemente seguimos colocándolo en la plataforma haciéndolo cada vez más y más complejo. Y el tiempo para producir nuevas innovaciones se hizo más largo y más largo y más largo porque la base de código se hizo más grande y más grande de una manera clave y el UE y la complejidad de la misma. Y entonces cuando llegué a Shutterfly, no tuvimos puntos de diferenciación. No tenemos una misión. No tenemos visión. Nosotros no tenemos una estrategia. No tenemos el equipo de gestión adecuado. No tenemos el buen gobierno corporativo. Lo que teníamos era un montón de gente apasionada con el núcleo de la idea correcta que necesitaba cambiar el mapa perceptual de ser una compañía de cuatro por seis, que no necesariamente puedes ganar contra Wal-Mart con el tiempo con su escala, y cambiar ese mapa percepcional. Y por eso estamos enfocados en conocer nuestra demografía, que es de nuevo el 75% de mujeres. Tienden a tener hijos. Tienen entre 25 y 55 años de edad. Y tienden a ser lo que llamamos 'CMO', el jefe de memoria de la familia. Ellos son los responsables de capturar y compartir y contar las historias. Así que nos fijamos en un camino de cómo ganamos y cómo nos diferenciamos, y lo estamos haciendo de un par de maneras. En primer lugar, a través de lo que llamamos ' centrícidad de clientes. ' Así que a diferencia de todos nuestros competidores, no podemos bajar o comprimir sus imágenes. Así que si se toma una imagen con una cámara de 5 megapixeles, se trata de un tamaño de 1,4 megabyte del archivo. De hecho, subimos y tomamos ese original de alta resolución. Nuestros competidores lo van a tragar a-like on Facebooks like a 200k. Así que no se puede realmente hacer ampliaciones o cosechas. Y si tu computadora se estrella, tu imagen de resolución original no está ahí. También no obligamos a eliminar. Así que en Snapfish, si no regresas cada seis meses y compras, ellos borrarán tus recuerdos. Los llamamos "recuerdos". Los llaman "fotos". Son los recuerdos de la gente y ha habido Kodak y Snapfish han borrado las fotos de la boda de la gente, el nacimiento de sus hijos porque cambian de Hotmail a Yahoo! El correo y ellos no tienen un servicio de rebote. Y había un artículo del New York Times sobre ello. No obligamos a la gente a registrarse, así que ve a Snapfish. Si quieres compartir fotos de niños en el juego de fútbol, todo el mundo tiene que registrarte. Así que hablan de usuarios registrados. Hablamos de pagar a los clientes. Así que tenemos un número de teléfono de 1-800, así como el chat en vivo y el correo electrónico. Inténtelo para encontrar el número de teléfono en los sitios de nuestros competidores. También tenemos una garantía del 100% de satisfacción. Así que hemos dicho que vamos a ser el jugador premium. Y para hacer eso, tienes que ofrecer un servicio premium y una experiencia. Eso cuesta más, pero podrías cobrar más por hacer eso. Al hablar con nuestros clientes, están de moda. Quieren alejarse de la multitud, y por lo tanto les importan los diseños. Así que tenemos más de 60 millones de combinaciones de fuentes, diseños, fondos, diseños y tamaños de libros, así que estamos tratando de diversificarnos. Ahora, no nos abruma y le decimos a nuestros clientes que tenemos 60 millones porque se quedarían abrumados. Pero permitimos un descubrimiento progresivo basado en nosotros sabiendo algo acerca de ellos y ellos nos dicen algo más sobre ellos. Hemos creado un nuevo factor de forma. Al ser propietaria de la industria, somos los únicos en la industria que poseemos la fabricación. Y cuando llegué por primera vez, dije, " Hey, tenemos que sacar esta fabricación de los libros. " Eso se llama ' activos duros '. Vengo de seis compañías de Internet donde no tienes ningún activo y tu capital de retorno y tu retorno de los activos son aún mejores. Y salimos, hablamos con la gente, y todo el mundo estaba dispuesto a salirnos a la venta. No tenían la calidad, no tenían la centralidad de los clientes, no tenían la innovación, y no tenían los niveles de servicio que pensé que era importante para apoyar nuestra marca de lujo. Así que hemos dicho: " Tomemos la fabricación y la conviertamos en un arma estratégica ". " Así que tenemos el menor costo en la industria porque tenemos la fabricación propia. No hay mediador. Me fui y contraté a un grupo de científicos de doctorado en Ciencias de la Imagen y contraté a gente de Xerox y de HP, a gente que hace las máquinas que usamos. Claro. Y hemos bajado el costo. Somos el productor más barato de la industria. Nosotros también somos el jugador premium, así que tenemos los precios más altos. Así que hacemos un beneficio entre aquellos dos en los que nuestros competidores, a la mejor de nuestros conocimientos, nunca han tenido ganancias y hemos sido rentables desde 2003. La otra cosa es nuestra atención a la innovación. Nosotros hemos sido los primeros en el mercado con muchas cosas. Nos lanzamos el 11 de diciembre de 1999 y ha habido más de mil empresas con respaldo de riesgo en el espacio. Algunas de las personas como Kliener, Sutherhill y Sequoia, lo nombran. Pero ellos han llegado y se han ido porque no han creado un modelo de negocio. Así que fuimos los primeros en comercializar. Nosotros fuimos los primeros con diferentes paradigmas de compartir. Nosotros somos los primeros con diferentes factores de forma. Nosotros fuimos los primeros en cambiar en la experiencia del usuario para utilizar arrastrar y soltar y Ajax y hacer que el entorno de usuario sea más amigable. Y así, en la centralidad, la calidad, la sensibilidad de diseño, la innovación, creo que esas son algunas de las formas clave que seguimos compitiendo. Ahora, partes del negocio son una carrera armamentista. Por ejemplo, la impresión de cuatro por seis, podría obtener una huella de cuatro por seis en su impresora de casa, lo cual es bastante bueno. No tan grande como lo que hacemos o si vas a la tienda. Es un poco más caro. La calidad no es tan buena. Es algo que requiere mucho tiempo, pero no se puede realmente ganar en la calidad de una huella de cuatro por seis. Podrías perder. Así que vemos que como especie de parodia y la industria creció alrededor del 15% el año pasado en cuatro por seis impresiones. Y a pesar de que tenemos el precio más alto por encima del 14%, hemos crecido un 34% nuestro negocio de impresión y es porque lo hemos envuelto en esa calidad céntrica de los clientes. Así que usamos empaques de cartón, y luego lo envolveremos de nuevo. Nuestros competidores están usando papel y ahorrando cosas de transporte marítimo. Así que hemos dicho que vamos a ser los Nordstrumos en la industria. Snapfish ha salido y dijo: " Vamos a ser el Wal-Mart ". Y Kodak está un poco atascado en el medio como Macy. Servicios a una gama más amplia de clientes que venden un conjunto de SKU grande y que no tienen un tono único. Así que la marca que estamos construyendo a través de todos esos puntos táctiles es la quinta manera en que nos estamos diferenciando porque es una carrera armamentista. Las personas que tenían los mismos diseños copiarán nuestros formatos. Ellos copiarán nuestros factores de forma. Ellos copiarán nuestras nuevas funciones y funcionalidades. Pero estamos constantemente innovando y la forma en que lo hacemos es involucrando a los clientes en el proceso de diseño y haciendo retrocesos iterativos.

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