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El señor y la señora Tripp, propietarios de la Dairy de Tripp, están considerando hacer su propio kéfir y venderlo a través de una variedad de tiendas especializadas en la región. Son miembros de la Asociación de Comercio Lechero y se han puesto en contacto con pequeños diarios en otras regiones para recopilar datos.
Su mejor estimación de una curva de precio-demanda para la hoja de Datos de Entrada es la siguiente: El costo variable de producción es de $0.35 por unidad, con costos fijos adicionales de $500 por mes donde la producción está por debajo de 1,000 unidades por mes; y $1000 por mes donde la producción está por encima de las 1,000 unidades.
Debido a la incertidumbre relativa a las cifras, el señor y la señora Tripp desean evaluar el impacto de una reducción del 10% y del 20% en el volumen de ventas antes de decidir el mejor precio.
Se le ha pedido que les ayude a preparar un modelo financiero para determinar el mejor precio para su nuevo producto, y el impacto general en el flujo de caja de la compañía, incluyendo si las ventas son menos de lo esperado.

Este es un modelo financiero bastante simple para ponernos en marcha. Así que vamos al Modelo que he construido.

Si quieres construir este Modelo para ti mismo antes de ver mi versión, pause el video aquí.

Este es un modelo pequeño, y he combinado la Hoja de Datos de Entrada y el Modelo Core juntos. También estoy asumiendo que ya hemos preparado una hoja que detalla el propósito del Modelo, las partes interesadas, los supuestos y las fuentes de datos.

El área Datos de entrada muestra el número proyectado de unidades vendidas en cada punto de precio junto con los costes variables y fijos. Todos estos son definibles por el usuario.

En el modelo principal, estoy utilizando una lista desplegable para incorporar una posible reducción del volumen de ventas. Se crea en la fila 16 del modelo principal.
A continuación, calculamos el total de los ingresos en la fila 18 Menos los costes variables, da el margen bruto.
Y restamos los costos fijos para dar la contribución incremental al beneficio.

Podemos cambiar el porcentaje del volumen de ventas proyectado en la celda C13 para evaluar el impacto en la contribución. Al 80% del volumen de ventas proyectado, el precio de maximización de beneficios es de $1,75 por unidad y esto sigue siendo el caso cuando se utiliza el volumen de ventas proyectado completo.
Sin embargo, un precio unitario de $1.99 por unidad ofrece un rendimiento similar, y yo recomendaría un estudio más detallado de los costos probables entre $1,50 y $2 por unidad para estar seguro del precio maximizando el beneficio.

No obstante, el señor y la señora Tripp pueden estar tranquilos de que introducir kéfir en su rango generará una contribución positiva a los beneficios del diario y al flujo de caja de al menos $1,000 por mes a un precio de $1,75, incluso si las ventas están 20% por debajo de las proyecciones.

Lección 7 Ejemplo de fijación de precios 2: Biscuits de Cresswell

Los Biscuits de Cresswell tienen alguna capacidad disponible para una nueva línea de productos. Han hecho una gran parte de la investigación de mercado y han presentado tres opciones:
a) Tomar un contrato de un supermercado importante para hacer galletas digestivas de "marca propia". Esto utilizará completamente la capacidad con 60.000 paquetes por mes garantizados a un precio de contrato de $0.25 por paquete.
b) Introducir un nuevo bizcocho de lujo-Cresswell's Crunch-que venderán a minoristas de alta categoría. El mercado es competitivo, y es probable que las ventas sean de 20.000 paquetes al mes a un precio de $0.60 por paquete a los minoristas.
c) Avanzar en el mercado de las galletas saladas-el Tang de Cresswell-y venderlas a través de delicatessen. Irrumpir en este nuevo mercado requerirá más marketing para lograr ventas de 40.000 paquetes por mes a $0.70 por paquete a los minoristas.

Los costos fijos para ejecutar la nueva capacidad son $2,000 por mes para las tres opciones, más $1,000 depreciación por mes. También hay costes adicionales en función de la opción elegida:
• Las galletas digestivas de "marca propia" tienen un costo de ingrediente de $0.15 por paquete
• El Crunch de Creswell tiene un costo de ingrediente de $0.35 por paquete; costos laborales adicionales de $2,000 por mes, y costos de mercadeo de $1,000 por mes
• El Tang de Cresswell tiene un costo de ingrediente de $0.30 por paquete, costos laborales de $2,000 por mes, y costos de mercadeo adicionales de $4,000 por mes.

Es necesario que modele las tres opciones para identificar, con razones, la ruta que le recomendaría que persigan. El potencial de ventas del bizcocho Tang de Cresswell es particularmente incierto, y debes modelar esto para mostrar el impacto del volumen de ventas un 20% menos de lo previsto.
Para simplificar, es necesario comparar sólo los ingresos mensuales y los perfiles de coste. Vamos a llegar a una evaluación de proyecto más completa con el tiempo más adelante en el curso.

Si quieres construir este Modelo para ti mismo antes de ver mi versión, pause el video aquí.

El modelo Biscuits de Cresswell vuelve a ser bastante sencillo. No estoy usando una curva de demanda de precios en este ejemplo, sino más bien probando tres opciones diferentes. En realidad, probablemente crearía curvas de demanda de precios para las tres opciones con el fin de examinarlas a fondo. Para mantener este Modelo sencillo, estoy asumiendo que ya hemos identificado el precio óptimo para cada producto.

La hoja de cálculo permite al usuario variar el volumen de ventas proyectado para las galletas Tang de Cresswwell, ya que se considera más incierto que los demás.
Incluso en el 80% del volumen proyectado, la nueva gama de bizcochos salados -Tang de Cresswell-parece ser la mejor opción en términos de su contribución a los gastos generales y beneficios de la empresa. Sin embargo, se trata de un nuevo mercado, y existe el riesgo asociado. Por ejemplo, el volumen de ventas 20% por debajo de ese pronóstico (32.000 paquetes por mes) reduce la contribución en casi un 50% a $3.800.
La elección, entonces, para los Biscuits de Cresswell se reduce al riesgo. La opción "Marca propia" garantiza un retorno sin riesgo. El nuevo Tang de Cresswell ofrece la posibilidad de mayores recompensas, pero el riesgo de que el trabajo duro extra traerá un retorno no mejor que la opción de Marca Propia (y posiblemente peor si otras estimaciones resultan incorrectas).
Personalmente, abogaría por el Tang de Cresswell-la empresa que desarrolla un nuevo mercado que, si es exitoso, crecerá en el futuro. Siempre que la empresa gestione los riesgos, trabaje duro en la comercialización, y mantenga un buen control de sus costes, esta opción proporciona el mejor retorno y la mayor satisfacción para la empresa y su personal. La opción "Marca propia" es, esencialmente, un callejón sin salida. Puede funcionar por un corto tiempo, pero el comprador del supermercado probablemente continuará presionando los costos mediante la licitación del contrato a otros fabricantes en el futuro.

Lección 8 Precios Ejemplo 3 Opciones de fijación de precios de Carraway con flujo de caja Hasta ahora, hemos basado nuestros modelos de precios en maximizar la contribución al negocio. Este es un buen lugar para empezar, pero muchas empresas también estarán interesadas en el impacto de flujo de efectivo en el negocio. Este ejemplo añade flujo de caja al escenario.
El Takeaway de Carraway tiene un animado comercio de almuerzo en el centro de la ciudad. Anteriormente solo han vendido sándwiches y sopas y están considerando ampliar su oferta. Han presentado tres opciones:
1. The Sushi Platter. La ciudad es el hogar de muchas empresas, varias con fuertes conexiones japonesas. El sushi, se cree, se venderá bien.
2. A Slice of Pie. Hay una fuerte demanda local de opciones "diferentes", y el equipo de Carraway cree que se podría ofrecer una gama de empanadas gourmet con ensalada, incluyendo empanadas vegetarianas.
3. Wrap It Up. La oferta existente, fuerte y sandwich podría ser complementada con una gama de envoltorios sándwich-el mercado ya está llegando a través de la puerta.
He preparado hojas de datos de entrada y hojas de cálculo para las tres opciones del libro de trabajo que se proporcionan con este curso. Vamos allí ahora.

He combinado toda la información para el Takeaway de Carraway en una hoja para facilitar su visualización. En una situación real, yo animo a separar las pestañas para cada sección.
En primer lugar, veamos las suposiciones para el Modelo. He mantenido estos sencillos:
1) El coste de capital de cada opción es un coste de puesta en marcha que se ha contraído al principio del proyecto
2) No hay cargos de préstamo o de intereses: la empresa tiene los fondos para llevar a cabo las obras de capital necesarias. 3) Los ingresos se reciben en el mes actual-esto es un negocio en efectivo
4) Los gastos de principio y de mano de obra se pagan un mes en mora
5) La inflación, el impuesto y el IVA son ignorados

A continuación, tenemos una hoja de datos de entrada para cada una de las tres opciones que muestran una curva de precio-demanda y los costes posteriores.

Las hojas de cálculo son más complejas porque necesitamos un modelo para cada uno de los tres puntos de precio para cada una de las tres opciones.
He destacado el punto de precio en el que se maximiza la contribución después de seis meses para cada una de las tres opciones de servicio.
La contribución de la opción de Platter de Sushi se maximiza a un precio de $3.99, aunque el punto de precio $4.99 produce una contribución similar. Sin embargo, a $5,99 cada uno, esta opción hace una pérdida.
La idea de Slice of Pie produce una mayor contribución que la opción Sushi Platter en sus tres puntos de precio, con la mayor contribución generada cuando cada porción de pastel se vende por $4.99
Sin embargo, es la opción Wrap it Up que es de lejos la más rentable, duplicando la contribución de la idea de Slice of Pie. A un precio de $2.99 por envoltura, se genera una contribución de más de $46000 después de seis meses.

La mejor opción para el Takeaway de Carraway parecería ser concentrarse en el mercado que ya saben al expandir su rango de sándwich en wraps a un precio de $2.99 cada uno.
También sería interesante realizar algún análisis de sensibilidad sobre estas tres opciones para calibrar el riesgo inherente a ellas.

Ahora vamos a ver la declaración de flujo de caja en la sección de datos de salida, que añade una nueva capa al análisis.
Volvamos a revisar rápidamente los supuestos antes de ir más allá. Y el primer supuesto es el más significativo-el costo de capital de cada opción se incurre en el inicio del proyecto.
En los seis meses cubiertos por este Modelo, la opción Wrap it Up es la única que genera un saldo positivo de caja con un periodo de amortización en esa inversión de tres meses.
Ninguna de las otras dos opciones amortizaban su inversión durante los primeros seis meses. Esto no es necesariamente algo malo-el equipo de capital (y, por lo tanto, el proyecto) tienen una vida esperada de cinco años-pero muestra que el Wrap it Up es el riesgo más bajo, así como la entrega de la contribución más alta.


Lección 9 Ejercicio: El Café De La Ciudad De Trumpton

Se le ha pedido que ayude a preparar un modelo de precios para sus amigos Suzi y Sam, que dirigen el Trumpton Town Café. Abrieron el café hace dos años con fondos prestados por un rico miembro de la familia y por un proveedor de catering de propiedad local que quería animar a las empresas a utilizar sus productos.
El café emplea a cuatro miembros a tiempo parcial del personal, incluido un bookkeeper.
El número de clientes que utilizan el café en la mañana desde su horario de apertura de 9.30 am a 11.30am ha sido bajo. El comercio es muy bueno a la hora del almuerzo, y para los tés de la tarde, pero Suzi y Sam están perdiendo dinero en esas primeras dos horas.
Les gustaría un modelo financiero sencillo para modelar diferentes estrategias de precios para ese período matutino para ver cómo podrían mejorar la rentabilidad. Los datos sobre el precio y la demanda potencial han sido suministrados por el proveedor de catering basado en las experiencias de otros establecimientos de restauración. La información sobre los costes se ha extraído de los propios registros del café.
Las opciones son:
1. Cierre el café para el período de la mañana, abriendo a las 11am para preparar el almuerzo. Eso ahorraría costos salariales de $1200 por mes, y costos de energía de $300 por mes.
2. Abierto a las 9.30am como en la actualidad y ofrecer un "café de la mañana" promoción para atraer a los compradores temprano.
3. Abierto a las 8am y ofrece una promoción especial del desayuno para atraer a los primeros negocios. El proveedor de servicios de catering ha proporcionado datos sobre posibles resultados. Esto incurriría en costos salariales adicionales de $1200 por mes, y costos de energía de $300 por mes. También se podría ofrecer el "café de la mañana" de promoción.

Preguntas Parte 1 Respuesta a las siguientes preguntas:
A) ¿Quiénes son los interesados en el modelo de precios?
B) ¿Qué objetivo es probable que tengan cada uno de los interesados para el Modelo? Y, en consecuencia, ¿qué supuestos utilizados en el Modelo podrían tener un interés particular cada uno de los interesados?
C) Escribir un par de frases como "Declaración de Problemas" para el Café de la Ciudad de Trumpton.
Pause el video aquí mientras usted considera sus respuestas.

Preguntas Parte 2 Se le ha pedido que desarrolle un modelo de precios para evaluar cuál de las tres opciones ofrece la mejor contribución a los beneficios de la empresa, en función de los costes e ingresos incrementales. Para evaluar el riesgo, es necesario revisar el impacto de una reducción de la demanda del 10% y del 20% en comparación con la previsión.
La empresa ha preparado los siguientes datos de entrada:
1. Cerrar el café por la mañana y abrir a las 11am no generará ingresos, pero ahorrará costos por un total de $1.500 por mes
2. Apertura a las 9.30am con una promoción de café por la mañana con un precio de $3.95 sería, se cree, atraer a 400 clientes adicionales por mes. El coste adicional de los alimentos sería del 50%. No hay costes salariales o energéticos adicionales para la situación actual.
3. Apertura a las 8am con una promoción de desayuno atraerá alrededor de 2,000 clientes adicionales por mes con un gasto adicional de $2.50 por cabeza. Los costos adicionales de alimentos serían del 40%, y esta opción incurriría en costos salariales adicionales de $1200 por mes, y costos de energía de $300 por mes. El "café de la mañana" promoción también se podría ofrecer de 9.30am a 11am si se desea. La promoción de café por la mañana atraerá a los clientes como se detalla en la opción 2 anterior.

Prepare una hoja de datos de entrada para el Café de la ciudad de Trumpton y una hoja de cálculo para ayudarles a seleccionar la mejor opción, incluyendo el análisis de sensibilidad solicitado. Considere sólo los ingresos y costes incrementales de las opciones.

Pause el video aquí mientras usted considera sus respuestas.

Respuesta sugerida Respuesta sugerida Parte 1 Veamos primero las partes interesadas. Los interesados en este modelo de precios son Suzi y Sam mismos; el miembro de la familia que ha invertido en el negocio; y un representante de la empresa de catering que ha invertido. Creo que los miembros del personal que pueden ganar o perder el trabajo como resultado de los cambios también deberían tener un representante de las partes interesadas.

Es probable que Suzi y Sam quieran mejorar la rentabilidad general de su negocio y, por lo tanto, su éxito a largo plazo. Estarán interesados en evaluar el riesgo de los datos de la demanda de precios para tomar una decisión informada. Y estarán particularmente interesados en suposiciones sobre el crecimiento en las ventas y costos de los clientes.

El inversor familiar querrá recuperar su dinero, con el interés acordado y estará principalmente interesado en la seguridad financiera del negocio. Al igual que Suzi y Sam, él o ella estarán interesados en las suposiciones sobre los números de clientes y las ventas. También estará interesado en cualquier supuesto que pueda afectar el flujo de caja, por ejemplo, los pagos de acreedores; y cualquier suposición sobre cualquier requisito de capital adicional y cómo se financiaría.

El proveedor de servicios de catering también estará interesado en recuperar su dinero con interés y querrá estar seguro sobre la seguridad financiera de su préstamo. Sin embargo, también están interesados en hacer crecer su propio negocio asegurando a los clientes cuyas necesidades es probable que aumenten. Como proveedor del café, estarán interesados en cualquier supuesto hecho sobre el abastecimiento de los suministros adicionales necesarios, incluyendo supuestos sobre los costos de la restauración. Existe la posibilidad de fricción entre Suzi y Sam, y este stakeholder si el café desea utilizar otros proveedores-por ejemplo, panaderos artesanos para el "café de la mañana" promoción o granjas locales para el menú del desayuno.

El personal estará preocupado por su seguridad en el empleo, incluyendo cualquier impacto en los salarios y la carga de trabajo. Ellos estarán interesados en suposiciones acerca de cómo las horas adicionales serán con recursos; y lo que eso significará para ellos. El personal del café puede estar entusiasmado con el potencial de horas adicionales (o una subida de sueldo si las promociones son exitosas). Sin embargo, es posible que parte del personal no quiera trabajar horas extras; o puede estar preocupado por el impacto de traer nuevo personal.

Mis pensamientos sobre una Declaración de Problemas para el Café de la Ciudad de Trumpton son los siguientes:
" Actualmente, Trumpton Town Café está perdiendo sus actividades antes de las 11.30am. Esto pone en riesgo al negocio y a su personal, y buscamos revertir esta situación probando diferentes estrategias de precios para la madrugada. El objetivo es encontrar una solución que impulse la rentabilidad en al menos un 10%; al tiempo que permita un aumento salarial de la misma cantidad, y garantizar la seguridad financiera del negocio ".

Esto podría utilizarse para describir el propósito del modelo.

Vamos a la hoja de cálculo ahora para revisar el modelo

Respuesta sugerida Parte 2 Tengo el área de Datos de Entrada en la parte superior de la hoja, con un menú desplegable que permite que el volumen de ventas del proyecto se ajuste por las cantidades solicitadas.

Para la opción 1, abrir el café a las 11am, no hay costos adicionales o ingresos. En cambio, los costes de la apertura anterior se ahorran, y yo los he mostrado como costes salariales negativos y costes energéticos negativos.
No hay costos incrementales del salario o de la energía para la promoción del café de la mañana, pero los ingresos incrementales se generan.
Para la opción 3, los costes salariales y energéticos adicionales se deben abrir antes. He combinado esta opción de la apertura del desayuno con la promoción del café de media mañana para maximizar la contribución.

La hoja de cálculo muestra los ingresos y costes incrementales de las tres opciones y está claro que la opción 3, apertura para el desayuno, entrega la mayor contribución. La opción 2, que ofrece una promoción de café por la mañana sólo generará una contribución positiva, pero menos que eso si Suzi y Sam cierran el café hasta las 11 am.
Cambiar al 80% Si las ventas son un 20% menos de lo previsto, la opción de abrir a las 8.30 aún genera una contribución ligeramente superior a la de apertura a las 11 de la mañana. Sin embargo, la diferencia es muy pequeña, y los dueños de café necesitan tener confianza en sus costos y conscientes de otros factores de riesgo antes de tomar esa decisión.

Volveremos a Trumpton Café más tarde en el curso para revisar el impacto de flujo de efectivo de la opción de apertura del desayuno.