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Y, en ninguna parte de la sesión, es muy interesante. Ese es el hasta ahora, hemos visto que es el, qué son las prácticas de benchmarking de estas adquisiciones de Talent Management y cómo vamos a identificar esos talentos. Una vez que haya identificado esos talentos, una vez que lo haya planeado y reclutado en base a eso, cómo los está llevando. Es así, Nurturing the Leaders of Tomorrow que se convierte en un tema muy, muy interesante. (Consultar Tiempo de Slide: 01:01) Ahora, aquí en esta sesión, hablaremos de eso es cómo nutrir a los líderes del mañana, es decir, a los jóvenes empleados que han reclutado. Entonces en esta adquisición de talento, cómo estamos haciendo asegurar que son adecuados para el futuro requisito. ¿Cómo identificar su talento crítico y por qué es importante? (Consultar Tiempo de Slide: 01:20) Los diez países están nutriendo a los líderes del mañana, y este es el resultado que me gustaría compartir con ustedes. Es decir, los directores ejecutivos son cada vez más responsables de esto también; este concepto debe ser notado. Eso es lo importante que es que vamos a dar esta responsabilidad en el máximo nivel. Si usted no es capaz de dar esta responsabilidad en el nivel superior, entonces el nivel medio y los gerentes de la primera línea no podrán aplicar esto. Por lo tanto, ese compromiso de nutrir a los líderes del mañana es cada vez más obligatorio para los CEOs. Si los CEO están involucrados, entonces los jefes del departamento de recursos humanos, el departamento de Recursos Humanos porque están reportando a los CEOs normalmente. Y por lo tanto, cuando el CEO dice al departamento de Recursos Humanos que quiero este tipo de estas prácticas, entonces juegan un papel importante. El jefe de RRHH juega un papel importante. Ahora, me puedes preguntar que es, señor, ¿siempre es necesario ir de la parte superior a la parte inferior, o podemos ir de abajo a arriba? Mi respuesta es que ambos son posibles depende de la cultura de la organización. Si su CEO es visionario, le gustará introducir las prácticas de gestión del talento. Pero si su RR.HH. es muy activo y el CEO está ocupado con sus otros papeles a la derecha, entonces también puede sugerir, pero esto es posible sólo cuando la organización está lista para crear esa cultura del fondo de la cultura. Sistema de retroalimentación, trabajando en eso, tomando la consulta de los juniors, entendiendo lo que están diciendo, y luego diseñando y desarrollando esas prácticas. Eso se llama ahí está el fondo del enfoque está ahí. Por lo tanto, la cabeza de RR.HH. también puede sugerir a CEO y conseguir que se implemente, o el propio CEO puede ponerse en práctica a la organización, y no hay nada malo en que el fondo también está ahí. Pero, normalmente, siempre que vemos que si usted involucra a sus partes interesadas, aquellos que están en el nivel menor, entonces definitivamente usted estará teniendo la solución más realista y práctica a los problemas. Entonces la cabeza de RRHH puede desempeñar un papel de apoyo en la ejecución de la estrategia de talento. Cualesquiera que sean las estrategias de talento de la organización y que estarán recibiendo el papel de apoyo para este particular, la adquisición de talento y las prácticas de gestión están ahí. El CEO gasta una gran cantidad de su tiempo, a menudo más del 20 por ciento, en la gestión del talento. La última vez que he pensado en ese 54 por ciento de CEO gastado, pero ¿cuánto gastaron? A menudo gastaron más del 20 por ciento y por lo tanto, se pueden clasificar dos tipos de CEOs. Uno de los que está ocupado con sus temas estratégicos uno que está especialmente enfocado en los temas de Recursos Humanos también. Ese es el edificio de la cultura de esa organización, y eso se trata de la gestión del talento está ahí. Sin embargo, este esfuerzo no es típicamente guiado por una estrategia de talento formal, como menciono, variará de organización a organización; variará de liderazgo a liderazgo. Por lo tanto, alimentar el talento es una cuestión de voluntad de liderazgo. Si no hay voluntad de liderazgo, no habrá nutrición del talento está ahí. Vinculado a las empresas las metas globales están incrustadas en el propio proceso de planificación de negocio, es una buena idea. Ahora, cuando hablamos sobre el enfoque holístico por lo que, sus diferentes estrategias están ahí; usted tiene estrategias de finanzas, estrategias de marketing, estrategias de recursos humanos, estrategias de TI, estrategias operativas, y así sucesivamente. Por lo tanto, muchas estrategias están ahí, pero cuando se incorpora en la planificación de negocio en sí, usted está asegurando que es que este tipo particular de estas prácticas que tiene que estar en el proceso de planificación de negocio. Más bien, los CEOs participan en actividades de apoyo seleccionadas donde creen que añaden valor. De lo contrario, ¿qué pasará entonces? De lo contrario, los CEO estarán ocupados añadiendo los valores de un área tan funcional donde sientan que son más adecuados en lugar de centrarse en los empleados. Van a ir por más hacia las estrategias de negocio sin centrarse en las estrategias de los empleados están ahí. La gestión del talento se ha vuelto más importante debido a un creciente reconocimiento de que ayuda a impulsar el rendimiento corporativo. Así que, por qué estamos discutiendo o hablando de la gestión del talento porque por la investigación, se ha demostrado que es cuando cualquier organización está involucrada en el proceso de gestión del talento, entonces está creando un mejor rendimiento corporativo. Por lo tanto, a veces se trabaja para el rendimiento de la organización, a veces se trabaja para el rendimiento del grupo, a veces para el rendimiento individual. Pero aquí, se requiere que es para impulsar el rendimiento corporativo, y cuando se tiene esa unidad de rendimiento de nivel corporativo, entonces definitivamente el talento lo estará teniendo es su posición más alta. A pesar de que el impacto exacto es difícil de cuantificar-siempre es un reto desde el principio de mi carrera 30 años atrás también. Es decir, cada vez que hablamos de formación y desarrollo, ¿qué es un análisis de causa y beneficio? Siempre un reto. Siempre que estamos hablando de estas inversiones particulares, ¿qué es un ROI? Retorno de la inversión y, por lo tanto, muchas organizaciones no son capaces de proporcionar las prácticas de gestión del talento. Debido a que los CEO están ocupados con sus estrategias de negocio así que, encuentran que este es el trabajo extra; este es el trabajo filosófico que no es necesario para el negocio. Esa mentalidad está ahí, y si esa mentalidad está ahí, una organización no crecerá. Entonces, ¿qué se requiere? Es decir, a pesar de que el impacto exacto es difícil de cuantificar los CEOs de las organizaciones se supone que ayudan a impulsar el rendimiento corporativo. Y si pueden conducir ese rendimiento corporativo, entonces tendrán éxito. (Consultar tiempo de la diapositiva: 08:06) Cómo los 10 principales ejecutivos de los diez países están nutriendo a los líderes del mañana. Por lo tanto, no se toma en aislamiento la buena gestión del talento no se emprende de manera fragmentada sino que consiste en programas de desarrollo integral. Siempre digo que es un negocio paraguas, la estrategia es un paraguas, y hay tantos palos, y uno de ellos es que es una práctica de gestión del talento. Si usted no da reconocimiento a la HRM, entonces la organización sufrirá después de algún tiempo. Ese puede ser el CEO que deje la organización puede no estar ahí en el momento de crisis de la gestión del talento, pero si inicia las prácticas de gestión del talento, será conocido y tendrá alta consideración por parte de los empleados que están trabajando incluso después de haber abandonado la organización. Pero, los empleados sienten que están aquí por un corto período. Ahora, les contaré acerca de muchas organizaciones, especialmente las corporaciones. Este presidente es de fuera y por un periodo corto de tres años. Por lo tanto, su check-in que el desarrollo de la organización o desarrollo de que su corporación que eso no es muy alto. Su participación no es muy alta. ¿Por qué su participación no es muy alta? Porque él está ocupado en lo correcto y no quiere tomar esta posición integral, y luego continúa así sólo. Por lo tanto, esto incluye la identificación del potencial de liderazgo. Entonces, ¿cómo identificar el potencial de liderazgo allí? El liderazgo tiene que ser cambiado de acuerdo a los tipos de empleados. Ahora, me gustaría mencionar aquí que es como están los diferentes tipos de empleados están ahí. Siempre que hablamos de eso son los tipos de empleados, los empleados siempre están teniendo el potencial y el rendimiento es bajo, esto es alto. Y, bajo potencial y bajo rendimiento por lo que, son de madera muerta que no sirven porque no están teniendo ninguna contribución en el desarrollo de la organización. Olvídate de la organización; no tienen ninguna contribución para ellos mismos también, su contribución tampoco está ahí. Por lo tanto, por lo tanto, en ese caso, se vuelve muy importante que es allí donde hay madera muerta. Hay un alto potencial pero un bajo rendimiento, y son los niños problemáticos. Y este problema los niños porque son más alto potencial este estilo de liderazgo derecho que tiene que cambiar. Por lo tanto, aquí la identificación del derecho potencial de liderazgo se está volviendo muy importante, así es como usted está usando ese potencial de liderazgo. Si el potencial de liderazgo para esta madera muerta que será diferente y el potencial de liderazgo para el problema de los niños que tiene que ser diferente identificar. Ahora, si usted va por el alto rendimiento y el alto rendimiento y alto potencial aquí, entonces si el alto rendimiento y alto potencial por lo que, son las estrellas. Por lo tanto, estas estrellas estarán trabajando en esos criterios particulares que son su potencial de liderazgo es el máximo. Y cuando hablamos del rendimiento de este alto rendimiento y el bajo potencial, entonces serán los caballos de batalla. Y, si son los caballos de batalla, entonces este potencial de liderazgo otra vez será diferente. Entonces, ¿qué se requiere? Se supone que debe identificar el tipo de empleados y, a continuación, identificar el potencial de liderazgo si ese estilo de liderazgo será coincidente para manejar este tipo de empleados o no. Y, ¿dónde está el talento? El talento está en las estrellas. ¿Y un líder tiene la identificación del potencial de liderazgo? Hace un líder tiene el potencial de actuar con estas estrellas o no. Y por lo tanto, en ese caso, será muy importante que sea así como estas organizaciones están teniendo que nutrir a los líderes para mañana y pueden identificarse. Si pueden identificar el potencial, entonces son exitosos. Ahora, aquí hablaremos de esas evaluaciones de desempeño. Así que, en la evaluación del rendimiento, se está convirtiendo en que se está encontrando si la persona podrá realizar o no podrá realizar? Y, por lo tanto, usted tendrá como objetivo las actividades de desarrollo. Esto es sobre el quid. Esto es sobre la producción que es cuando identificamos el potencial de liderazgo cuando hacemos las evaluaciones de desempeño, entonces seremos capaces de dirigir las actividades de desarrollo, y la experiencia laboral está ahí mismo. Por lo tanto, cuando usted está apuntando a esas actividades de desarrollo, la experiencia será en consecuencia. Por lo tanto, este proceso comenzará desde el potencial de liderazgo, la evaluación del rendimiento, el objetivo de sus empleados talentosos, y luego la experiencia laboral. Que todo este tipo de actividades son una práctica de los diez países para nutrir el talento. Muchos directores ejecutivos de mentores en sus organizaciones-una parte adicional e importante del programa. Así que, pero de nuevo diré que están practicando esto, y en los documentos, se menciona que son los CEOs están mentando a estos talentosos empleados. Pero particularmente, he visto al menos en la India en muchas organizaciones, que es CEO no parece particularmente capaz de hacer eso porque está ocupado y ocupado con tantos desafíos más altos. Que él por las estrategias de negocio y la supervivencia empresarial que es le llega un tiempo muy corto para las prácticas de gestión del talento. Consideran el desarrollo de la próxima generación de líderes como una de las mejores formas de vivir un fuerte legado. Así, hay algunas organizaciones, según el estudio. La fuente del estudio es el papel de los CEOs en la gestión del talento cómo los altos ejecutivos de diez países están nutriendo a los líderes del mañana, un documento de la Unidad de Inteligencia de The Economist en cooperación con el Desarrollo de la Dimensión Internacional. Entonces, por lo tanto, dicen que, sí, hay involucrados, y ellos consideran el desarrollo de la próxima generación de líderes, sí. Tienen tiempo para eso y las mejores formas de dejar un fuerte legado es ahí esa práctica que adoptan. (Vea el tiempo de la diapositiva: 16:07) Ahora, aquí una diapositiva muy interesante que es el porcentaje de ejecutivos que están de acuerdo con la declaración; ¿qué declaración? Reclutamos personas altamente talentosas, y el porcentaje es sólo del 23 por ciento. ¿Puedes adivinar por qué? Por qué el porcentaje es tan menor aunque es el más alto, sigue siendo menos porcentaje y que el motivo es este que son las políticas de compensación, los perfiles de trabajo, descripción de trabajo que no atrae a los empleados. Identificamos un derecho alto y de bajo rendimiento. Por lo tanto, por lo tanto, en ese caso, es 16 el porcentaje está ahí. Por lo tanto, si recuerda en esta diapositiva, he mencionado la evaluación del rendimiento; esta es la evaluación del rendimiento. Si usted tiene la evaluación de desempeño y en la evaluación de desempeño, usted encontrará aquí que son muy pocos 16 por ciento sólo que están listos para hacer los artistas de alto y bajo. Retenemos el talento superior derecho de que la retención es un trabajo duro. Como ya he mencionado en el principio mismo, es decir, mantener el talento es una tarea muy dura que está ahí. Asignar lo mejor a los trabajos de fast track, y por lo tanto, naturalmente, ¿qué talento será necesario? Requiriendo cada vez más trabajo les gustará ir que es sí, quiero capturar esto también. Quiero hacer todos los trabajos que quiero hacer todas las responsabilidades. Y por lo tanto, en ese caso, que es el que es el 10 por ciento es allí que conserva el talento superior, y el asignar mejor a los trabajos de vía rápida están allí. El 7 por ciento de los gerentes de línea responsabilizamos por la calidad de las personas que es muy pobre en comparación con el recluta a la gente altamente talentosa se refiere y por lo tanto, en ese caso, es que están teniendo a los viejos gerentes responsables de la calidad de la gente. Desarrollamos talento de manera efectiva que la confianza es muy baja justo porque se ve de nuevo cuál es la razón? La razón es que están ocupados con sus estrategias de negocio, planificación de negocios, tareas de negocios tanto. Por lo tanto, por lo tanto, no son capaces de controlar esta parte en particular; es decir, los gerentes de línea son responsables de la calidad de la gente son que desarrollamos el talento de manera efectiva. Así que, ese es el ahora este punto en que responsabilizamos a los gerentes de línea por la calidad de las personas es 7. ¿Quiénes son los gestores de línea? Los gestores de producción y si son su número está llegando 7 que es demuestra que es muy inferior. Por lo tanto, los gestores de producción también están obligados a centrarse en la gestión de los gestores responsables de las personas para que pueda identificar dónde están las brechas, entonces puede proporcionar los recursos, y puede obtener la salida, y eso es sobre el 7 por ciento está allí 7. Removemos a los ejecutantes bajos rápidamente 3; eso es bueno, correcto. Por lo tanto, en ese caso, lo que es importante es que aquellos que son de bajo desempeño, no están diciendo que vayan, en lugar de que ustedes están tratando de desarrollarlos. (Consultar Tiempo de Slide: 19:56) Entonces, basado en esta marca de empleo, ¿cómo la adquisición de talento se hace por la marca de empleo? Proceso de atraer, encontrar y seleccionar a los individuos altamente talentosos, las estrategias de negocios aquí en la primera definición y aquí usted encontrará que es donde el enfoque está en la adquisición de talento para los establecimientos. Es decir, el proceso de estrategias de negocio requiere competencias para hacer el trabajo. Y, ¿quién se integrará sin problemas y productivamente en la organización y su cultura? Se trata de amigos queridos, la parte más importante-si los empleados pueden coordinarse y con estos aspectos particulares en el contexto de la organización y la productividad está ahí. Y si son productivamente en la organización y es cultura se adoptan, se convierten en parte de esa cultura organizacional de la cultura. Entonces créanme, una vez adoptada la cultura, entonces las rutas son fuertes. Es como una hija recién casada; si ella adopta la cultura de la familia así, ella continuará por mucho tiempo. Pero ella está en la familia pero le resulta difícil de adoptar, y ella sale que en ese caso, se hace muy difícil. Es decir, podrá desarrollar estos enlaces para satisfacer las necesidades actuales y futuras de empleo. Por lo tanto, estas definiciones para estas necesidades, abastecimiento, selección y preparación que define que es el, por favor, identificar el talento con la alineación de las estrategias de negocio, integrar eso, y tratar de desarrollar esa cultura en particular en la organización. (Consultar Tiempo de Slide: 22:18) Ahora, hasta ahora, hemos hablado de que es la adquisición de talento y la crianza de los líderes para mañana, pero ¿cómo identificar su talento crítico? Las personas que crean el valor en la organización necesitan tener éxito en la adición de valor, aquellos que hacen las adiciones de valor. ¿Qué tipo de adiciones de valor? No es monetario; son los valores éticos, es la creación creadora de valores, es el desarrollo de la gente esos sistemas de valor. Así que, si usted está teniendo esos, entonces definitivamente usted está identificando el talento está allí. Ayuda para aislar a estos grupos e individuos. ¿Qué estrategias, habilidades y capacidades son cruciales para su éxito actual y futuro? También puede hacer este ejercicio, y puede escribir esto es qué estrategias, habilidades y capacidades son cruciales para su éxito actual y futuro. Por lo tanto, la primera es la actual requerirá un tipo diferente de conjuntos de habilidades y capacidades en comparación con el futuro y por lo tanto, en ese caso, es decir, las habilidades y capacidades actuales y futuras son necesarias. ¿Qué tendencias emergentes de la plantilla? Esa es la oferta y la demanda de los ingenieros. Por lo tanto, por lo tanto, un ejemplo son los empleados cualificados. Por lo tanto, los empleados cualificados y con talento son más necesarios; los empleados semismatados, los empleados no cualificados y, en consecuencia, los que definirán ese es el ¿cómo se identifican? Eso impactará en su capacidad de entregar valores. Por lo tanto, si usted está surgiendo tendencias de la fuerza de trabajo son claras, usted será capaz de crear ese estilo particular. Por lo tanto, la creación de valor para la organización y que será exitosa está ahí. (Consultar tiempo de la diapositiva: 23:30) Entonces, aquí surgen las preguntas que apoyan a sus segmentos críticos de talento dentro de su red, ¿verdad? Entonces, ¿quién se supone que lo apoya? Se supone que los jefes apoyan, se supone que los compañeros apoyan, y se supone que los subordinados apoyan. Entonces, esos colegas, subordinados, superiores todos están trabajando juntos, y por lo tanto, se apoyan mutuamente para sus talentosos trabajos están ahí. Si están apoyando a la gente, ¿entonces las personas de apoyo son difíciles de reemplazar? Entonces son empleados talentosos. Así que, si las personas de apoyo son difíciles de reemplazar y porque tuvieron éxito y por eso están encontrando dificultades para reemplazar de otra manera no les gustará reemplazarlas. ¿Por qué lo reemplazarán? Los reemplazarás solo cuando sientas que si no están valorados no están creando ningún valor, a la derecha. Cuando se inicia esta percepción y luego viene la respuesta para el reemplazo. Dentro de sus segmentos críticos de la fuerza de trabajo, aquellos que están trabajando para este problema en particular y las soluciones al problema, que poseen el mayor y futuro potencial. Por lo tanto, qué tipo de la nueva ves dos-tres veces en esta sesión hemos visto la corriente y el futuro. Por lo tanto, el talento siempre debe centrarse en el actual y el futuro. Sin embargo, tiene que aprender del pasado, lo cual es cierto. No estamos ignorando la importancia del pasado, pero se presta más atención y atención a la actualidad y al futuro porque el futuro es muy incierto. ¿Y cómo funcionará? Se definirá por tiempo solamente. Así que, aquí se vuelve muy importante quién posee el mayor y futuro potencial, es decir, en el caso de los requisitos futuros dentro de su segmento de fuerza laboral crítica. Se vuelve muy importante que es quién posee el mayor, y el potencial futuro está ahí. (Consultar Tiempo de Slide: 25:50) ¿Por qué deberíamos preocuparnos por esto? Es su preocupación por este ELA debe tener las personas adecuadas para llenar las necesidades correctas en el momento adecuado, correcto. Entonces, entonces, ¿qué es el talento? El talento es la gente correcta. Cuando usted está teniendo el tipo correcto de personas llenar las necesidades correctas de la organización derecha, y eso es en el momento correcto está allí. Me gustaría tomar el ejemplo de los proyectos ferroviarios de Konkan, Delhi Metro y por lo tanto, usted encontrará estos proyectos que son conocidos y han tenido éxito debido a las personas adecuadas están allí, gente talentosa estaba trabajando y llenar las necesidades correctas. ¿Cuáles son las necesidades? Es cuando llegan a la organización lo que se supone que deben realizar, cómo se supone que deben actuar en el momento adecuado. Y, si pueden actuar en el momento adecuado, entonces es un trabajo maravilloso está ahí. Así que, por último, ¿de qué hablamos de éxito? El éxito es la adquisición efectiva establece la etapa para el éxito de la agencia, y los empleados están allí. Si usted puede crear ese éxito particular en la organización que establece para la agencia de los empleados, entonces definitivamente usted está haciendo un gran logro. (Consulte el tiempo de la diapositiva: 26:52) Pero, lo que le cuesta a usted pagar el segundo punto varias fuentes identifican el costo de un mal alquiler. Si estás contratando a la gente y si no son empleados con talento, entonces el costo de un mal alquiler es de 1,5 a 3 veces por salario. Por lo tanto, por lo tanto, se vuelve muy importante que es cómo usted está identificando el costo. Pérdida de oportunidad la cantidad de tiempo que una necesidad se deja resultados sin cubrir en oportunidades no realizadas y un costo incurrido. Por lo tanto, por lo tanto, la cantidad de tiempo que se requerirá por ahora se ve, por ejemplo, estos cuando hablamos del tiempo de la corona. Y en el tiempo de la corona, usted encontrará que es la vacuna que son las soluciones, los medicamentos. Entonces, esa es la oportunidad, y eso es tener la si alguna nación no es capaz de salir con eso en el momento correcto. Esos científicos el talento de tu nación; si no son capaces de salir en el momento adecuado y entonces perderán la oportunidad. Pueden venir más adelante, pero perderán la oportunidad. La cantidad de tiempo que una necesidad se deja, es decir, cuando era necesario, y los resultados no llenados en oportunidades no realizadas y el costo se incurre. Entonces, finalizaremos diciendo estas cosas que son las siempre tenemos que identificar cómo nutrir a los líderes del mañana. Para nutrir a los líderes del mañana, tenemos que identificar que estamos pasando por los estilos de liderazgo adecuados. En consecuencia, estamos igualando; estamos reclutando y contratando en el momento adecuado. Entendemos las necesidades futuras, y si usted puede satisfacer esas necesidades futuras, estaremos cada vez más exitosos en nutrir el talento que son los líderes del mañana. Entonces, dos cosas son importantes un lado; usted está nutriendo el otro lado de su líder es usted sabe para lo que es para el futuro, lo que es en el futuro, y cómo desarrollar eso. Entonces, todo esto se trata de nutrir a los líderes del mañana. Gracias.