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Prácticas comparativas

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En nuestras sesiones anteriores, hemos visto cómo identificar el talento y luego las diferentes dimensiones de la gestión del talento. Tenemos que ir por planificar el talento; tenemos que ir por el desarrollo del talento; tenemos que ir por la incentivación del talento; tenemos que ir por la evaluación del talento. Y como resultado de ello, identificamos que es lo que deben ser las prácticas en la gestión del talento, especialmente cuando la adquisición de talento se refiere. Y esta práctica particular que he dado el título, es decir, las prácticas de benchmarking de la gestión del talento. Y estas prácticas de evaluación comparativa de la gestión del talento están definiendo ampliamente la gestión del talento. Ahora, ya hemos visto la definición de la gestión del talento en el principio; pero si esa definición se aplica a cada organización o va a variar de organización a organización. ¿Qué te parece? Y esta definición variará de la organización a la organización. Me gustaría compartir una experiencia cuando fui la jefa de Recursos Humanos en el Grupo Shri Ram, y esa fue la planta de aceite de soja. Y que en la planta de aceite de soja había un requisito de la auxiliar de la caldera. Usted ve, como ese turbador, más apto, y soldador, también hay asistentes de calderas técnicamente cualificados son necesarios. Por lo tanto, hay un examen; tienen que pasar ese examen; si pasan ese examen, sólo entonces se les dará el certificado para ejecutar el derecho de la caldera. Y esa vez fueron las calderas de Lancashire allí y entonces la azafata era muy, muy importante. Incluso los sindicatos estaban pidiendo la huelga y todos, por lo que todos los demás trabajadores pueden no venir, pero el asistente de la caldera se le permitió venir al lugar de trabajo, y luego tiene que hacer su trabajo; es un trabajo tan importante está allí. Y es muy interesante notar que no encuentras suficientes asistentes de calderas calificados o con talento, donde todo tu proceso de fabricación es dependiente. Así que, cuando hablamos de la gestión del talento para este tipo de industria, entonces diremos que aquellos que están altamente calificados serán empleados talentosos. A veces, ahora otro ejemplo, es que no se va a decir que la clasificación se está convirtiendo en el aspecto más importante y si la clasificación está ahí; sí que es el mejor o el talentoso, no es así. Otro ejemplo, me gustaría que se diera sobre el operador de la máquina. Había un operador de máquinas cuando yo era un oficial de trabajo en la Industria Textil de la Molino de Hukumchand durante seis años ese tiempo unos 30 años atrás. Y ahí en concreto, hay un departamento, que estaba haciendo los colores a la ropa y que el tejido de tela estaba coloreado allí y que se llama el blanqueamiento, la impresión, teñir este tipo de secciones están ahí, las secciones de procesamiento están ahí. En esa sección de procesamiento, se vuelve muy importante; la persona que está trabajando en esa máquina debe ser muy inteligente y ser lo suficientemente inteligente para entender si hay un poco de variación de los tonos está ahí. Significa que la ceguera del color no es necesaria en esa persona para identificar diferentes matices; porque en ese color, habrá diferentes matices; no debe haber una variación de la sombra; debe ser el mismo tono que debe estar corriendo en la máquina. Entonces, esa persona será llamada la persona talentosa; eso inmediatamente observa que hay una diferencia en la sombra después de los 200 metros, 100 metros, y lo que sea que esté allí. Así que, cuando hablamos de gestión del talento, en la gestión del talento, se está convirtiendo en un papel muy, muy importante; esa persona se define como un empleado talentoso. A veces en base a la calificación, como he dado el ejemplo de la auxiliar de la caldera, o se puede decir otro ejemplo también podemos dar que es el B Techs de los IIT. Por lo tanto, esa calificación, que es del examen de la UPSC, pasó a los candidatos. Por lo tanto, por lo tanto, usted dirá que, sí, esa persona es altamente talentosa; él ha limpiado ese examen en particular. Y por lo tanto, por lo tanto, se vuelve muy importante; es decir, una definición de talento variará de la naturaleza de las industrias, el contexto, las posiciones de trabajo, las descripciones de trabajo, las especificaciones de trabajo. Y para esa descripción de trabajo, especificación de trabajo y perfil de trabajo en particular que se definirá el talento de la persona. Por lo tanto, la gestión del talento se definirá ampliamente, y hay diferentes aspectos. (Consulte la hora de la diapositiva: 05:53) Aquí cuando hablamos de la gestión, la definición del talento y la definición de la gestión. Ahora, la práctica de la gestión variará de la cultura organizacional a la cultura; algunas organizaciones retienen el talento al darles una tarea desafiante, que son las organizaciones más creativas. Por ejemplo, de Google hablamos; por ejemplo, de Sony hablamos. Entonces, por lo tanto, si este tipo de organizaciones están ahí, entonces lo diremos qué es el talento; ¿qué motiva su talento? Y esa es una tarea desafiante; el tipo de tarea desafiante que están realizando que está atrayendo a estos empleados. Y por lo tanto, las prácticas de gestión son las que he mencionado en la planificación, reclutamiento, incentivación, desarrollo y evaluación; ese proceso comenzará, del cual hemos hablado en la sesión 3. Ahora está integrando los diversos elementos de la gestión del talento en un sistema integral. Entonces, ¿qué es un sistema integral? Todo el proceso de adquisición y gestión; ¿cómo se planifica, cómo se organiza, cómo se coordina, cómo se conduce, cómo se controla, cómo se hace la dotación de personal, eso es un posicionamiento del talento? Curiosamente también es un tema muy importante que es cómo posicionas tu talento. Por lo tanto, solo incentivar, monitorear incentivar no será suficiente para posicionar un talento; si quieres posicionar un talento, tienes que llevarlos a un sistema integral integrando los diversos elementos en un solo sistema, justo desde la identificación hasta la separación. La separación del talento debe hacerse, y con honor, para que si es requerida por la organización en el futuro, o el talento regrese bien o la organización invita. Por lo tanto, esa parte de la separación que se vuelve muy importante es que un sistema integral está ahí-enfocando la gestión del talento en su talento más valorado. Ahora, de nuevo en el talento, hay las diferentes categorías están ahí, y son el aquí se toma como un talento muy valorado está ahí. Ahora, ¿quién es el talento altamente valorado? Por ejemplo, en los académicos, cuando hablamos de eso es muy valorado el talento está ahí. Entonces, están los cinco pilares; la enseñanza, luego la investigación, luego los proyectos y la consultoría, entonces esa industria se conecta o la formación y desarrollo en la educación de gestión, y finalmente, la administración. Por lo tanto, estos son los pilares en los que se basa una profesión en particular. Y si esos pilares son lo suficientemente fuertes como para crear ese sistema de valores para la organización. Así que, siempre que estés hablando del ranking NIRF o del ranking QS y de todas estas clasificaciones de los institutos académicos; entonces encontrarás cómo está la producción de investigación ahí, cómo son las respuestas de estudiantes y estudiantes y las respuestas de los estudiantes y los alumnos y todo lo que se considerará. Por lo tanto, todos estos parámetros crearán un talento muy valorado. Por lo tanto, hay una clasificación de talento. Cuando clasificas el talento, entonces encuentras talento muy valorado, talento moderado, y luego el talento promedio; o generalmente, dices que es diferente de otros candidatos. Ahora, aquí ¿cómo juzgamos el talento? Examinar su talento es como le he enseñado estas cosas y si le hago la pregunta sólo de este contenido en particular, promedio y un candidato puede responder, el promedio está allí. Pero cuando hablé, por ejemplo, de definir la gestión del talento en términos generales, si le pregunté, he discutido hasta ahora con usted en tres sesiones, entonces ¿cómo cree que las prácticas de gestión del talento serán diferentes de la antigua organización a la nueva organización? Y si usted puede contestar eso, entonces usted no es el estudiante de talento promedio, más bien entonces usted es el estudiante moderadamente valorado. Porque comprendías el concepto y luego entiendes el posicionamiento de la organización, nueva organización y organización antigua y por lo tanto, puedes controlar ese mecanismo desde el sistema valorado desde lo más bajo al moderado. Y el tercer nivel es talento muy valorado; cuando hablamos del talento altamente valorado y ese es el problema imprevisto y resolver ese problema, aportar soluciones al problema son creativos y emprendedores. Así que, cuando se habla del nuevo desarrollo de productos, cuando se habla de la investigación, entonces los empleados los que están haciendo la investigación. ¿La investigación significa qué? Ese algo nuevo concepto que presentas que no existía antes, algo nuevo que aportas en él al mundo de la academia o la industria. Entonces, entonces diremos que esos empleados tienen talento muy valorado está ahí. Por lo tanto, poco valorado talentoso, moderado valorado talentoso, y el talentoso talentoso están allí. Los talentosos de bajo valor están haciendo su trabajo, lo que se les ha dicho de manera muy eficiente y efectiva. Los que están haciendo esa aplicación del trabajo con algún insumo y por lo tanto, son el nivel medio o los empleados con talento de nivel moderado. Aquellos que están creando el nuevo trabajo diseñándose ellos mismos son el ejemplo del talento altamente valorado. Ahora, un punto muy interesante está ahí. Cada vez que hablamos de prácticas de benchmarking, es la cultura organizacional. Esta dimensión es de la cultura de la organización, y la cultura de la organización fluye de arriba a abajo y, por lo tanto, en ese caso, conseguir que los CEO y los altos ejecutivos comprometidos con el trabajo de gestión del talento. Por lo tanto, si los líderes de la organización están alerta y quieren centrarse en los empleados talentosos, por ejemplo, hubo un caso o se publicó un documento de investigación, cómo identificar a los CEOs en la clase. Por lo tanto, usted está teniendo la clase de los 60, 70, 80 estudiantes, y luego en que usted quiere identificar; que donde está el CEO cosas, ¿qué será eso? Y eso es identificar el trabajo de gestión del talento. Y el trabajo de gestión del talento que ya he mencionado, creando la solución a los problemas. Entonces, de pronto viene algún problema, y el capital intelectual de la organización serán los que puedan resolver ese problema particular, y eso se llamará un compromiso de trabajo de gestión de talento, se requiere compromiso. Y ese compromiso llevará a prácticas de gestión del talento y eso hará que una organización sea más exitosa. Otro punto muy interesante y muy cercano a mi corazón es construir un modelo de competencia; para crear una comprensión compartida de las habilidades y comportamientos que la organización necesita y valora en los empleados. Esto es muy importante queridos amigos; esto es un edificio de cultura, pero antes de venir al edificio de la cultura, me gustaría tomar la primera parte de la frase, construyendo modelo de competencia. Entonces, ¿qué es un modelo de competencia? Un modelo de competencia es normalmente el KSA, el conocimiento, la habilidad y la actitud, y entonces el hábito está ahí. Por lo tanto, por lo tanto, ese conocimiento, de nuevo nivel de conocimiento es de diferentes niveles; nivel 1, nivel 2, nivel 3, nivel 4, nivel 5, y si usted va para ese cinco niveles de conocimiento, la construcción de ese modelo de competencia, a la derecha. Entonces, entonces su organización es una Organización Basada en el Conocimiento; los KBO y sus empleados son trabajadores del conocimiento; por lo tanto, los datos en la información, la información en el conocimiento, el conocimiento en la sabiduría, la sabiduría en la verdad. Por lo tanto, su organización se está convirtiendo en una organización sabia, una organización muy eficiente, y que está construyendo los modelos de competencia para crear una comprensión compartida de las habilidades y comportamientos. Por lo tanto, eso es habilidad y actitud; la actitud es una actitud que se convierte en la acción que es un comportamiento. Así que, en el desarrollo del modelo de competencia, ¿qué tipo de habilidades son necesarias? Ya sea que sea un conocimiento de trabajo se requieren habilidades, se llaman las habilidades técnicas, o en algunas organizaciones es MSID, habilidades directivas para la Dinámica Interpersonal que se está volviendo muy importante o el diseño de habilidades, habilidades de creatividad, habilidades analíticas; hoy en día esa habilidad también se está volviendo muy importante. Así que, ¿empleados con talento lo que se espera? Se espera que sean las habilidades analíticas especialmente; eso significa que o bien son un muy buen analista o son muy buenos desarrolladores de negocios. Si usted es un buen analista, si usted es un buen desarrollador de negocios, entonces usted está viniendo bajo el modelo de competencia con talento. Así, estas prácticas de benchmarking, entendiendo la organización, creando la cultura de la organización, varios elementos de la gestión del talento en un sistema integral, desarrollando el enfoque en la creación de los empleados altamente valorados, y entendiendo su contribución, el reconocimiento de ellos, la obtención de CEOs y altos ejecutivos; el compromiso, un simple ejemplo es como un mentoring. Por lo tanto, su compromiso es necesario para el trabajo de gestión de talento; están listos para ser mentores, listos para guiar a los empleados talentosos, y construir modelos de competencia para crear una comprensión compartida de las habilidades y comportamientos y las necesidades de gestión en los empleados. Entonces, ¿cómo es el proceso? (Consulte el tiempo de la diapositiva: 17:40) Por lo tanto, todas estas funciones de RR.HH.; en primer lugar, el plan de negocio, ¿cuál es su plan de negocios? El plan de negocio está relacionado, ellos cómo vas a capturar el mercado, qué cuota de mercado quieres tomar, qué tipo de actividades quieres involucrar y en el nivel global y por lo tanto, en ese caso, planeas, plan de fuerza laboral, te reclutas, las pones en el trabajo, luego haciendo su gestión de desempeño o valoración. Formación y apoyo al rendimiento; este es el punto que me gustaría tomar. Ahora, usted ve aquí; los empleados talentosos son ideales, no es necesario. Un empleado talentoso puede tener esa capacidad intelectual, pero puede que no tenga la experiencia; no sabe cómo hacer el trabajo. Una persona aprenderá rápido, eso es cierto, pero alguien tiene que decirle qué aprender y cómo aprender y cómo usar ese aprendizaje. Por lo tanto, ese proceso de aprendizaje que es para el apoyo al entrenamiento y el rendimiento está ahí. Ahora, muchos empleados talentosos encuentran la escasez de hombre, máquina, material, dinero, método y minutos, 6 M' s si hay recursos y en ese caso, si el talentoso empleado de una organización encuentra una dificultad de recursos; es una responsabilidad del CEO o de ese ejecutivo proporcionar esos recursos para que el talento pueda dar lo mejor de sí mismo. Y aquí, muchas organizaciones fallan; no están tomando en consideración; dicen que estos son los recursos, ustedes manejan estos recursos que es su talento. Pero si el talento dice, es decir, quiero ciertos recursos adicionales, y luego dicen que no se puede proporcionar. Por lo tanto, en última instancia el talento no es capaz de utilizar su talento; se convierte en un empleado normal. Entonces, ¿qué se requiere? Desarrollar las habilidades y se llama entrenamiento. Si el talentoso empleado quiere hacer algo mejor, entonces debería ser invitado y ser llamado; eso es lo que quieres mejorar tu rendimiento. ¿Está satisfecho con su rendimiento? Y naturalmente, un empleado dirá que no. Entonces, entonces para convertirse en el mejor empleado y obtener satisfacción laboral, ¿qué quieres? Y ese es el soporte de rendimiento importante si puede proporcionar el soporte de rendimiento, a la derecha. Un simple ejemplo es como que está en la nuera recién casada cuando entra a la cocina por primera vez, por primera vez, a la derecha. Y por lo tanto, ¿qué necesita? Ella necesita el apoyo, el apoyo de los recursos de infraestructura [FL], tal vez el apoyo o cierta orientación tal vez. Por lo tanto, ese tipo de formación y apoyo al rendimiento y eso es cierto, para específicamente para los empleados recién contratados, eso se vuelve muy importante, y es que se requiere un apoyo de entrenamiento y rendimiento. La planificación de la sucesión que hemos discutido anteriormente en nuestras sesiones (Tiempo de Referencia: 21:15) está ahí; beneficios de compensación que hemos discutido. Ahora, otro punto importante que me gustaría tomar es el análisis de la brecha de habilidades críticas. Esto es muy importante; la organización debe centrarse, concentrarse en las fortalezas y debilidades de sus empleados. Si la organización puede desarrollar ese enfoque y concentración, entonces eso identificará las brechas, la brecha de habilidades críticas. Un simple ejemplo es la operación de ordenador; un simple ejemplo es cualquier software en particular. Me gustaría darles un ejemplo de mi lado, es decir, como facultad, estamos supervisando el número de estudiantes de doctorado. Por lo tanto, naturalmente, algunos eruditos son muy valorados, y aquellos estudiosos altamente valorados pueden tener una brecha crítica de habilidades. Entonces, ¿cómo manejamos esa brecha? Por el trabajo previo al doctorado. Entendemos que esta persona está teniendo marcas muy altas y buenas marcas en el décimo, duodécimo, graduación y post-graduación. Y después de la graduación, ha venido para el doctorado y su perfil, su NET JRF, y por lo tanto, usted encuentra que este es el candidato adecuado. Pero ese candidato adecuado cuando viene para el PhD; necesita orientación y apoyo, especialmente para las habilidades analíticas, y eso es un análisis de brecha de habilidades críticas. Para escribir la discusión, él puede escribir; pero ¿cómo ejecutar ese software? Hay que analizar cómo recoger los datos y los datos; esas habilidades analíticas que requiere para aprender y cuando podrá utilizar las habilidades analíticas adecuadas, métodos de análisis que serán el análisis crítico de brechas. Así que, aquí se vuelve muy importante; aquellos empleados que son altamente talentosos están obligados a ir por el análisis de la brecha de habilidades críticas. Sugeriré a los candidatos de la experiencia; estudiantes, por favor siempre hagan este ejercicio en el lugar de trabajo. Y tal vez los propios empleados pueden enumerar los parámetros; enumerar las habilidades críticas que serán necesarias para este trabajo en particular, y juzgarles a sí mismos, qué nivel de conocimiento están teniendo. Están conociendo el nivel global, el nivel nacional, el nivel de organización, lo que sea. Por lo tanto, en este contacto de aprendizaje, el aprendizaje del contenido del proceso de gestión del talento, las prácticas de benchmarking, además de otros, hay dos parámetros; uno es el soporte de entrenamiento y rendimiento que debe ser una práctica de referencia altamente comparativa y las segundas formas de ser análisis de la brecha de habilidades críticas en este proceso. Eso es identificar qué es un trabajo específico, qué habilidad específica se requiere para ese trabajo, si el empleado que se coloca en ese trabajo sabe o no sabe. Si él ya sabe, entonces es maravilloso, puede apoyar al nivel global; pero si él no sabe, toma cualquier edad o etapa o posición que él pueda ser, entonces él tiene que ser provisto de ese conocimiento o asistencia particular. Prácticamente se ve, podría ser posible que sea un ejecutivo es muy alto, por lo que ahora no puede aprender que habilidades críticas particulares. Entonces, ¿qué hay que hacer? El talento va a ser apoyado, y eso se llama entrenamiento y apoyo al rendimiento. Si usted proporciona el apoyo adecuado, entonces usted será capaz de venir con esa solución particular y la mejor salida del talento. Por lo tanto, si usted es talentoso, entonces usted resuelve el problema; no es un buen gesto. Él es talentoso, pero necesita su apoyo; él es talentoso, pero él necesita que usted entienda el análisis de la brecha crítica y luego cómo desarrollar esa brecha crítica en particular. (Tiempo de Slide: 25:53) Ahora, las ocho barreras más críticas en la gestión del talento y el porcentaje de ejecutivos que las clasifican. Pero en las prácticas de benchmarking, hay ciertas limitaciones o problemas, o barreras. ¿Cuáles son esas barreras? El cincuenta y cuatro por ciento de los altos directivos no pasan el tiempo suficiente en la gestión del talento, el 54 por ciento están tan ocupados en sus roles y responsabilidades que dicen que no tienen tiempo para ti. Por lo tanto, ese porcentaje es del 54 por ciento. Cincuenta y dos por ciento de los gerentes de línea no están suficientemente comprometidos con el desarrollo de las personas. Y por lo tanto, en ese caso, incluso ellos saben cómo hacerlo; pero no están comprometidos con el desarrollo de la gente, y luego dicen que si usted viene a mí, entonces yo [FL] enfoque [FL]. Por lo tanto, primero es el 54 por ciento que usted encontrará; es decir, que ni siquiera tienen el tiempo suficiente para gastar. Entonces esos empleados aquellos que están teniendo suficiente tiempo para gastar, pero usted encontrará el 52 por ciento no suficientemente comprometido. Así que, incluso están teniendo el tiempo, pero no están comprometidos; es decir, proporcionarán la capacitación a los nuevos empleados o a los talentosos empleados. Cincuenta y un por ciento desalientan la colaboración, el uso compartido de recursos; es una reflexión [FL]. Por lo tanto, tienen, pero este porcentaje se supone que tiene datos particulares. Por lo tanto, por lo tanto, no te preocupes que tienes que hacer tu investigación, y donde quiera en la organización que quieras hacer que las prácticas de benchmarking, identifiques qué tipo de gerentes hay. Entonces, tienes que hacer tu investigación; pero esta es una idea general para que puedas enfocarte en eso. Por lo tanto, el 51 por ciento de los directivos desalientan la colaboración y el intercambio de recursos; no comparten ni sus recursos. Un simple ejemplo es como la impresora, un escáner; dirán que no, no voy a permitirte usar. No, está ocupado, puede venir después de algún tiempo; así que una persona comprenderá que está bien, mi jefe no está interesado en compartir los recursos. El cincuenta por ciento de los gerentes de línea no están dispuestos a diferenciar entre los artistas de alto y bajo. Ciertamente no quieren diferenciar, el 50 por ciento; ¿por qué no quieren diferenciar? Porque puede crear un problema en su lugar de trabajo; para evitar eso, están teniendo la falta de voluntad para diferenciar. El cuarenta y siete por ciento de los altos líderes no alinean la gestión del talento y las estrategias empresariales. Al igual que en la diapositiva anterior, ha visto, hay un plan de negocio, y por lo tanto, en ese caso, si se puede conectar entonces, un plan de negocio es estar allí. Ahora, este plan de negocio tiene que estar enfocado. Ahora tiene este plan de negocios; aquí, hay un 47 por ciento que no está alineado con las estrategias de negocio. Entonces, este plan de negocios, estas prácticas de gestión del talento, si no se están alineando con estas estrategias de negocio, ¿qué pasará? No hay integración; hay empleados con talento en la organización, pero no se utilizan, subutilizados porque no hay integración. Por lo tanto, entonces su porcentaje es también del 47 por ciento, un alto porcentaje. Entonces, se vuelve muy importante; que vayas por este tipo de prácticas. Y si alinea este plan de negocio con su proceso de gestión de talento y prácticas de benchmarking, obtendrá mejores resultados. Cuarenta y cinco por ciento de los gestores de línea ignoran el subrendimiento crónico. Entonces, aquí si tenemos que ver que aquellos que no están actuando, ¿por qué no están actuando? Uno es el que es el, lo que está pasando. Entonces, ¿qué está pasando? No se están realizando, pero los gestores de línea deben ver por qué no se están realizando. Pero el 40 por ciento ignora su bajo rendimiento crónico. ¿Por qué lo ignoran? Porque hay tantas razones; alguien no quiere tocar ese criterio de bajo rendimiento particular, encuentran que será un problema, o habrá el problema con la relación interpersonal, puede haber el problema de las relaciones industriales, puede haber el problema con el jefe, el jefe dirá que es usted responsable de esto. Así que, se esconden, y tantas razones están ahí. El treinta y nueve por ciento de la planificación o la asignación no coinciden con las personas adecuadas a los roles. Por lo tanto, por lo tanto, cualquiera que sea su papel, incluso los mentores a nivel de CEO no tienen tiempo para reunirse con sus mentados durante tres meses, cuatro meses, seis meses. Se reúnen una vez al año, dos veces al año; entonces, ¿cómo se hará la tutoría? Pero son los llamados mentores, y por lo tanto, se vuelve muy importante; es decir, un 39 por ciento no coinciden con las personas adecuadas a los roles. El treinta y ocho por ciento de los CEOs o el equipo senior no tienen una visión compartida de los roles fundamentales. Entonces, el edificio del equipo está ahí, y luego en el edificio del equipo, ¿qué es importante? Todo el mundo sabe que lo que son sus roles y responsabilidades, pero aquí el 38 por ciento del CEO, el equipo de la tercera edad no tiene una visión compartida de los papeles fundamentales. (Consultar tiempo de la diapositiva: 32:06) Por lo tanto, por último, de lo que me gustaría hablar en las prácticas de benchmarking, el seguimiento del talento en todo el sistema para identificar posibles lagunas de talento. Identificar, que lo que son las diferentes brechas están ahí en el desempeño del potencial empleado. Y luego sobresalir en el reclutamiento, un tipo correcto de reclutamiento, identificar a esos talentosos empleados, y desarrollar esos talentos, así como la gestión del desempeño y la retención están por hacer. Por lo tanto, haciéndolos capaces de realizar y capaces de retener. Evaluar regularmente los resultados son su sistema de gestión de talento. Entonces, en ese caso, periódicamente debería haber reuniones, debería haber discusiones, debería haber foros, y debería haber apoyo (Tiempo de Referencia: 32:59) para todos estos talentosos empleados para que puedas referenciarlos a estudiar sobre la gestión del talento, lo que ha sido hecho por el Centro y Centro de Calidad y Calidad de los Estados Unidos para el Liderazgo Creativo. Así es como estás identificando las brechas de talento, proporcionándoles los recursos, y gestionando el talento, y obteniendo el mejor rendimiento de los talentosos empleados. Por lo tanto, todo esto se trata de las prácticas de evaluación comparativa de los empleados con talento. Gracias.