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Fases de las dimensiones transformacionales

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Por lo tanto, la última vez que hemos discutido Talent Acquisition and Management en la introducción. Y luego, hemos hablado de que hay diferentes tipos de dimensiones. ¿Cuáles son estas dimensiones? Así que, aquí hemos empezado con la planificación. (Consultar tiempo de la diapositiva: 00:38) Entonces, ¿cómo planificar las dimensiones transformacionales de la gestión del talento? Las dimensiones transformacionales de la gestión del talento pasan por el reclutamiento, la incentivación, el desarrollo y la evaluación están ahí. (Consulte el apartado Tiempo de la diapositiva: 00:48) Por lo tanto, primero me gustaría tomar la planificación. En la planificación, hablamos de la mezcla correcta bajo las restricciones. Entonces, ¿qué significa la mezcla correcta? Mezcla derecha significa que es lo que serán los caballos de batalla, cuáles serán las estrellas, aquellos que están teniendo el alto potencial y alto rendimiento, y aquellos que están teniendo un alto rendimiento, pero bajo potencial. Por lo tanto, tenemos que tomar la mezcla correcta de este tipo de candidatos. Así que, cada vez que estamos planeando para la gestión del talento, deberíamos ser capaces de entender cómo vamos a convertir esta mezcla, tal vez el 80-20 tal vez el 70-30, cómo vamos a utilizar este porcentaje para que haya la mezcla correcta porque sólo los empleados con talento no serán suficientes, que requerirán ciertos caballos de batalla también. Una combinación de empleados talentosos con caballos de trabajo resolverá nuestro problema. Ahora, aquí se requieren estrategias para el sector público y privado. Ahora, las diferentes organizaciones tienen diferentes tipos de estas prácticas. Entonces, cada vez que hablamos de los sectores privados, los sectores privados tienen las estrategias de que las posibilidades de retención del talento son menos, comparativamente menos comparadas con el sector público. Porque las personas que se están uniendo al sector público tienen uno de los principales factores que son la seguridad laboral, por lo que, si van por los sectores públicos por la seguridad laboral para las personas talentosas, entonces, en ese caso, hay muy pocas posibilidades de que salgan de la organización, un porcentaje muy bajo estará ahí. Pero cuando hablamos de los sectores privados, se ha observado que los empleados con talento salen rápido porque están obteniendo más oportunidades de crecimiento en los otros lugares, como resultado de lo cual las estrategias para los sectores público y privado tienen que ser diferentes. Por lo tanto, en la gestión del talento del sector privado, la estrategia es retenerlos para tal vez un período corto, pero obtener la máxima producción de ellos. Por lo tanto, su aportación para la organización puede ser en un corto período que podría ser valioso, y vale la pena del talento. Mientras que en el sector público, usted sabe que un empleado va a vivir durante un largo período, y como resultado de esto, usted irá para un progreso lento y constante. Y esa es una razón que está en los sectores públicos que encontrarán que son los empleados que están continuando durante las largas horas, mucho tiempo en el lugar de trabajo y luego y también durante los muchos años. Por lo tanto, eso está haciendo su crecimiento lento y constante. Ahora, aquí también veremos que son los cambios demográficos que hay. En los cambios demográficos, en la India también se encuentra que es el ahora el porcentaje de la mujer empleados han aumentado. Entonces, ¿cuál es la variable demográfica? Una variable demográfica es una edad, y sabemos en las empresas indias, la edad normal de los empleados a su nivel de entrada es entre, son 23 a 26. Y como resultado de lo cual conoces a los empleados que están entrando en la organización, son muy jóvenes y brillantes, y como resultado, tienes que gestionar sus prácticas de gestión de manera diferente. Otra es que es el género. Después de la edad, el género, y se ha convertido en la tendencia ahora que es el género que son las empleadas, las empleadas también están aumentando en un número en general. Como resultado de esto, no me sorprendería como especialmente en las industrias de servicios que sube hasta el 40 por ciento es la hembra, el 60 por ciento son los trabajadores masculinos están ahí, o en algunas organizaciones, incluso es el 50-50 por ciento justo. Entonces, por lo tanto, en ese caso, en los turnos demográficos, ahora las empleadas también se están sumando a las organizaciones en un número igual, hay que averiguar cuáles serán las prácticas de gestión del talento. La planificación para la gestión del talento tiene que hacerse teniendo en cuenta sus reglas, regulaciones, políticas de RRHH, manual de RRHH que tiene que estar preparado. Por lo tanto, habrá un requisito para las reglas, regulaciones para las empleadas también. Y el tercero es el ingreso. Ahora, en la India, las familias de doble ingreso están aumentando. Como resultado de lo cual los empleados saben que aunque pierdan su trabajo, hay otro compañero que se hará cargo de la familia. Por lo tanto, sus demandas, su estilo de trabajo y sus términos y condiciones están cambiando. Estos cambios demográficos de edad, género, ingresos tienen una planificación diferente para la adquisición de la gestión del talento. Si usted está contratando a empleados muy jóvenes, tiene que adoptar aquellos procesos de reclutamiento que los atraerán; el talento tiene que ser atraído. Y por lo tanto, como resultado de las estrategias y políticas, las decisiones se tomarán en consecuencia. A nivel macro, vamos a predecir las competencias. Las competencias se basan en el conocimiento, la actitud, las habilidades y el hábito que es un modelo de KASASH, del que siempre sigo hablando. Entonces, por lo tanto, en ese caso, hay que predecir qué tipo de conocimiento, qué tipo de actitud, qué tipo de habilidades, y qué tipo de hábitos es el que tiene el empleado. Por lo tanto, los empleados talentosos definitivamente estarán teniendo un horizonte diferente para el modelo de KASASH; conocimiento, actitud, habilidad y hábitos. Y entonces, el departamento de Recursos Humanos tiene que planificar en consecuencia para atraer y retener el talento. El segundo aspecto muy importante es determinar el personal por trabajo que se llama trabajo de personalidad en forma según el modelo de Holanda. Cada personal se está uniendo al trabajo con una personalidad particular y su persona que decidirá la retención y el éxito del empleado en la organización. Y a nivel macro en la planificación, tenemos que juzgar también, y así, muchas organizaciones han empezado con la prueba psicométrica. Y como una prueba psicométrica, están juzgando la personalidad y luego identificando si la persona está en forma o no. Entonces los impactos del presupuesto modelo están ahí. Todo está funcionando bajo el análisis PESTEL que es lo político, lo social, lo económico, lo tecnológico y lo legal. Por lo tanto, estos impactos presupuestarios son aquellos que no pueden ignorar. Si una organización está reclutando el talento una y otra vez porque la retención de talento es baja, entonces tiene un impacto presupuestario. Y si usted está contratando a un empleado muy talentoso, entonces la escala de pago, las inversiones que su organización va a hacer en ese empleado en particular será muy alto en comparación con el informe sobre la exactitud. Por lo tanto, aquí las posibilidades del informe de precisión serán muy altas porque la tasa de precisión de los empleados con talento es muy alta. Entonces, aquí se vuelve muy importante que cuando vamos por este nivel macro, las dimensiones que predicen competencias, determinen el personal por trabajo; personalidad, modelo de impactos presupuestarios; cuál es el presupuesto e informar sobre la exactitud que significa cuál es el nivel de la precisión. Cuando hablamos del micro-nivel, determinar las características de los MCOs. La observación de las competencias de nivel micro tiene que ser decidida en función de la personalidad del individuo, el desempeño de los individuos y el potencial de los individuos. Una vez que usted analiza que usted está haciendo planes de carrera, sugiriendo planes de carrera a los empleados, y entonces este plan de carrera llevará al empleado a una posición más alta. Desarrollar los planes de sucesión, pero justo desde el principio, estoy hablando que la vida del talentoso empleado en una organización es muy corta. Su retención es por un período corto, tiene que ir, y va a ir porque está recibiendo más oportunidades. Y por lo tanto, sugerir los planes de carrera en consecuencia y desarrollar los planes de sucesión en consecuencia. Entonces, cuando uno va al lado tiene que estar listo, y este proceso es un círculo vicioso; seguirá así. Así que, en la dimensión de planificación, tenemos que cuidar la adquisición y luego también los planes de carrera y planificación de la sucesión. Ahora, la segunda dimensión está reclutando. (Hora de la diapositiva: 10:30) Hoy en día, se está convirtiendo en un gran reto. En aquellas organizaciones que son muy reputadas, usted encontrará miles de aplicaciones. Y como resultado de lo cual se puede encontrar buen número o número suficiente de empleados en la organización. Pero aquellas organizaciones que no están llevando una marca de patrón de imagen de marca muy alta en el mercado, y por lo tanto, requerirán que es la forma en que se va a hacer el reclutamiento. Y entonces, ese reclutamiento se llama la Pasarela Candidata para invitar al candidato, para conseguir en el talentoso empleado en la organización cómo se va a hacer. Ahora, me gustaría mencionar los ejemplos de las industrias del automóvil para el primer punto, es decir, la apertura de puestos de trabajo. Depende de la naturaleza de la organización, de la gestión de la tecnología, de cómo se puede desarrollar esa estructura organizativa particular. Si su gestión tecnológica es muy fuerte, el número de empleados requerido será menor. Me gustaría tomar el ejemplo del Maruti vis a vis Hyundai. Cuando visité Maruti, encontré en esa planta el número de empleados eran mucho más en comparación con Hyundai, Seúl, que visité después de tres meses y luego allí encontré el uso de mano de obra, la planificación de mano de obra es diferente porque están utilizando la inteligencia artificial y muchos trabajos especialmente el trabajo de alto riesgo, trabajos de alta seguridad que han sido realizados por el robot. Entonces, ¿cuántas ofertas de empleo tiene? Y en consecuencia, hay que reclutar a estas personas talentosas. Muchos puestos de trabajo también son muy importantes. Me gustaría dar un ejemplo. En uno de mis programas de capacitación en las industrias del cemento, encontré que los jóvenes en prácticas no eran muy felices. La razón era que estaban en el campus seleccionado para un perfil x, y se han colocado en el perfil y. Para ser específicos, se han seleccionado para los trabajos técnicos de la planta, pero cuando se unieron, se les ha dado el trabajo de marketing. Por lo tanto, muchos de ellos no estaban contentos. Ahora, ¿por qué pasó esto? Debido a que la organización no ha podido gestionar las publicaciones de trabajo, significa que se deben realizar las publicaciones de trabajo. Para algún porcentaje, está bien. Por lo tanto, por lo tanto, puede haber un ajuste, pero si es en gran número, entonces muestra el fracaso de la planificación de la mano de obra. Pero las empresas multinacionales y las empresas de primer nivel obtienen miles de solicitudes, y tienen que gestionar las aplicaciones. Ahora, muchos software también están disponibles, a través de nosotros que están haciendo la revisión de las palabras clave y aquellos que están teniendo estas palabras clave sus CVs se consideran aquellos que no están teniendo esas palabras clave por lo que, esos CV no se consideran. A continuación, la búsqueda; la búsqueda del tipo correcto de personas. Ahora, la búsqueda se puede hacer como hemos visto en el HRM también. Por lo tanto, la búsqueda se realiza ya sea interna o externa, interna es a través de cualquiera de las referencias de nuestro empleado, la referencia de empleado o externo que es un anuncio está allí, un consultor está allí. Por lo tanto, este tipo de prácticas que las organizaciones pueden adoptar. Por lo tanto, está gestionando puestos de trabajo. Por lo tanto, gestionar el después de la gestión de las aplicaciones, entonces habrá la búsqueda, la búsqueda de este tipo de estas personas adecuadas los que pueden trabajar para la organización está allí. Y cuando se están recibiendo esas aplicaciones, la proyección está ahí. Aquí me gustaría mencionar una cosa que son los criterios de elegibilidad son diferentes, y los criterios de detección son diferentes. ¿Qué es un criterio de detección? Los criterios de detección significan que hay cientos de aplicaciones para aquellos que son elegibles según el anuncio, pero cuando se habla de la calidad, hay que ver también que cómo va a gestionar esas aplicaciones. Por lo tanto, que la búsqueda de las aplicaciones se puede hacer con la ayuda del software por las palabras clave, y si esas palabras clave están allí, entonces esos CVs serán considerados. En base a esa búsqueda, el tamizaje se hará sobre el fondo académico y experiencia de fondo si se requiere. Y los empleados serán clasificados en función de estos screening de las aplicaciones con ayuda de software. Entonces el enrutamiento se hace al departamento derecho, las personas correctas que han sido enviadas y luego van a través de los CVs, ellos descubrirán a las personas correctas comprendiendo el número de personas para una posición, cuántas personas; 5 personas, siete personas a las que les gustará llamar y que se llama el encaminamiento se hará. Y luego, en base a eso, se realizarán las entrevistas. No voy a entrar en mucho detalle sobre las entrevistas, pero las entrevistas significan cuando se va a identificar si el talento es un verdadero talento o no o es solo en el papel. Por lo tanto, un candidato no debe ser talentoso en el papel [FL]. Por lo tanto, ese candidato es muy bueno en los papeles, pero cuando usted interactúa, usted no encuentra que el empleado puede hacer algo. Por lo tanto, por eso las entrevistas son entonces ofertas. A partir de la selección a través de las entrevistas, se harán las ofertas a estos candidatos, y se colocarán en el trabajo, y se llevará a cabo el onboarding. Por lo tanto, todo esto se trata del proceso de reclutamiento. Ahora, surge la pregunta sobre la diferencia entre el reclutamiento de empleados talentosos y el reclutamiento de HRM. Por lo tanto, aquí me gustaría mencionar que las ofertas de empleo son comunes. La gestión de publicaciones de trabajos depende de los requisitos de la organización. La gestión de las aplicaciones se realiza aquí, y a partir de aquí, se inicia el reclutamiento de la gestión del talento. El talento adquirido durante la pasarela candidata, si ve en la parte izquierda de la diapositiva, encontrará la pasarela candidata. La pasarela candidata gestiona las aplicaciones. La gestión de la aplicación parte de la búsqueda de las palabras clave; los criterios de selección, como he mencionado, son mucho más altos que los criterios de elegibilidad porque varias aplicaciones son más que tienen que examinar menos. Y por lo tanto, hay que adaptar los criterios de detección a las entrevistas y luego las ofertas, y el onboarding tendrá lugar. La tercera función está incentivando la E-compensation core HR. ¿Por qué trabajan los empleados? Los empleados están trabajando por la motivación. ¿Cuál es su motivación? Su motivación es el reconocimiento, el dinero, las recompensas, la apreciación. Entonces, ¿cómo incentivar el talento? ¿Qué piensas que lo que será el talento incentivando? Sí, depende del individuo a la persona, pero en su mayoría son las recompensas financieras más un trabajo desafiante. (Consulte el tiempo de la diapositiva: 18:31) Por lo tanto, la compensación como incentivo está ahí para incentivar. El talento aceptará la oferta sólo cuando los incentivos sean atractivos. Si los incentivos son atractivos, entonces se les pagará por el desempeño. Y cuando hay paga por el rendimiento, entonces se decide la compensación que se llama el ESOP hoy en día se conoce el salario variable, las acciones de los empleados en el beneficio. Entonces, si dos personas que trabajan en la misma posición, uno está ganando muy alto otro no está ganando ese alto, ¿por qué? La razón es el rendimiento. Por lo tanto, hay pago de rendimiento. Realice más; obtendrá más; actuará menos; obtendrá menos ese es el principio de la justicia natural. Por lo tanto, por lo tanto, se decidirá el pago por el rendimiento. También hay incentivos no monetarios. Ya mencioné, que muchas veces lo que se ve; es decir, incentivar se basa en el dinero, y por lo tanto, en ese caso, el talento se atraerá. Pero aquí me gustaría mencionar que muchas veces el talento está buscando aprecio, premios, posiciones, reconocimientos que son incentivos no monetarios. Por lo tanto, los incentivos no monetarios son críticos, y su fuerza impulsora es muy alta. Luego, en las intervenciones de HPI, primero está el entrenamiento. Se supone que los empleados tienen una formación adecuada. Cuando se encuentra que si una persona tiene un alto potencial pero el rendimiento es bajo, se debe dar formación. Por lo tanto, por lo tanto, tal empleado se convierte en el problema de los niños, y antes de que se convierta en el problema de los niños, usted debe proporcionarles la formación, y el entrenamiento hará que estén más motivados hacia el objetivo de la organización. Por lo tanto, se requiere capacitación. Rediseñando el trabajo: en cuanto vayas por este tipo de intervención humana, encontrarás que estás gestionando el trabajo de acuerdo a las capacidades del talento. Por lo tanto, es como ajustar los niveles de habilidad, ajustando el nivel de conocimiento, y naturalmente, aquí, los niveles de habilidad y nivel de conocimiento son muy altos. Por lo tanto, el rediseño del trabajo está ahí. A continuación, mejor contratación de selecciones. Naturalmente incentivando si sus incentivos son muy fuertes, usted estará teniendo la mejor selección de alquiler de aquellos que son altamente talentosos, aquellos que son altamente prometedores, porque sus incentivos son muy fuertes, así que usted los reclutará. En un amplio suministro de recursos, cuando los empleados inicien su trabajo en su lugar de trabajo, necesitarán muchos recursos. Los recursos son hombres, máquinas, material, dinero, método y minutos; seis M' s son importantes en la gestión. Y por lo tanto, usted encontrará que es este amplio aprovisionamiento de recursos se ha hecho. Mejor trabajador del partido que es la manipulación del dinero del trabajo más fácil. Por lo tanto, se vuelve muy importante que está incentivando la coincidencia con el tipo correcto de trabajador está ahí, y es por eso que la compensación E o la dimensión de recursos humanos principal que funciona. (Consulte la hora de la diapositiva: 21:40) La siguiente dimensión se está desarrollando. En el desarrollo, ahora se ve en la formación y el desarrollo esto se vuelve muy importante que es usted identificar las necesidades de formación. ¿Y cuáles son las necesidades de formación? Esto depende del perfil de trabajo. ¿Qué tipo de perfil de trabajo tiene? Si su perfil de trabajo y la descripción de trabajo que requiere una competencia central así, el talento tiene que ser desarrollado. Al igual que los aprendices de gestión son tomados, que en qué dirección se mantendrán en la libertad condicional y la confirmación. Durante 18 meses, usted proporciona la capacitación, y luego en esos 18 meses, sean cuales sean los vacíos de competencia cercanos que usted identifique, los cuales son requeridos para actuar en el lugar de trabajo, tiene que ser desarrollado. También, la formación asíncrona está ahí, no necesariamente todos estos deberían estar teniendo sincronización. Muchas veces los empleados quieren desarrollar algo, y no quieren entrar en la rutina del sistema, y aquí esas organizaciones que son las organizaciones líderes, las organizaciones profesionales lo que hacen? Permiten la formación asíncrona. Enlace al archivo de personal: siempre es mejor que los empleados sepan que su archivo de personal y su archivo de personal están vinculados a un mayor desarrollo. Entonces, ¿qué hay en el archivo de personal? Las fortalezas y debilidades, evaluación de desempeño, evaluación potencial, comentarios del supervisor, retroalimentación de los subordinados. Si usted está usando 360 grados, entonces hay retroalimentación de los subordinados también. Por lo tanto, por lo tanto, la formación asíncrona estará allí. Enlace al archivo de personal individual no sólo los individuos archivo personal; no es personal, es el archivo de personal. Por lo tanto, no sólo se trata del individuo, sino que aprende del aprendizaje de otros, y entiende que hay un vínculo con otros archivos. Entonces el modelo ADDIE, para que el modelo de desarrollo de conciencia también sea muy importante. Entonces la evaluación de Kirkpatrick: así, la evaluación de Kirkpatrick se hace en función de cómo se está evaluando esos procedimientos particulares y capturando el ROI; Retorno de la Inversión. Entonces, cuando usted está desarrollando esos tipos particulares de mano de obra, entonces definitivamente usted está haciendo las inversiones y basado en las inversiones, usted va por el ROI; Retorno de la Inversión. Así que, sea lo que sea que tengas un plan, tienes que reclutar, y luego te las has incentivado, las has desarrollado en consecuencia. Ahora, en todo el proceso, en última instancia, se llamará gestión de aprendizaje empresarial. (Consultar Tiempo de Slide: 24:36) En esta gestión de aprendizaje empresarial, finalmente, hablaremos de la evaluación. ¿Cómo evaluamos? ¿En la evaluación de lo que hacemos? El análisis, ¿valoración de qué? Del presente, del pasado y del futuro. Ayer, hoy y mañana. Entonces, ¿qué es ayer? El desempeño de ayer se hace. Hoy en día, es trimestral. Así que, en el último trimestre ¿cuál fue el rendimiento del empleado? Eso se verá. Y se comparará el desempeño del talentoso empleado, y se encontrará que si hay un hueco o hay progreso, o hay retraso, sea lo que sea. Por lo tanto, evaluando el trabajo real que ha hecho el empleado en el pasado, entonces se le dará una tarea difícil. En la evaluación de hoy, ¿qué están haciendo las empresas multinacionales? Le están pidiendo al candidato que vaya a los clientes y se realice allí, resuelva sus quejas y por lo tanto, en ese caso, esa es la difícil tarea que se supone que deben realizar. Tipos de rendimiento marginales, entonces aquellos que son de alto rendimiento han sido identificados e informados. En la evaluación, el empleado puede ser juzgador. Lo que se requiere es que la organización juzgue a partir de esta evaluación y análisis, es decir, si el talento es talentoso si el talento está teniendo algún problema, el talento tiene alguna dimensión particular en la que es muy fuerte, y por lo tanto, se tomarán las sentencias, y se analizará qué tipo de empleado está. Entonces normalmente, el talento puede ser crítico. Así que, si es talentoso, será muy positivo con alto potencial, y es por eso que el desarrollo estará ahí. El desarrollo está cuidando el desarrollo general del empleado, y aquellos que son empleados talentosos, entonces se tomará un enfoque holístico para desarrollarlo. Es personal, y es un desarrollo profesional también. A título personal y profesional, el desarrollo estará ahí. El punto final de la evaluación son múltiples procesos de evaluación. Como ves para los estudiantes de MBA, ¿qué hacemos? Seguimos dándoles la mitad de mandato, luego el análisis de caso de estudio, luego los cuestionarios, presentaciones, luego los proyectos en vivo, entonces las asignaciones escritas están ahí. Entonces, ¿por qué mantenemos estos diferentes componentes? Este es el proceso de evaluación múltiple. En base a los múltiples procesos de evaluación, entendemos lo que es correcto y lo que está mal, lo que es alto, lo que es bajo, cómo es el empleado, se puede evaluar la salud mental y física del empleado. Y el departamento de Recursos Humanos se encargará de los empleados, de que sea cual sea la difícil tarea que se les haya dado, cuál era el comentario normal sobre esas tareas particulares y si era de juicio o era de desarrollo. Si es juzgador, entonces tomamos los juicios basados en su ayer y hoy y el desarrollo del plan para su mañana. Si los múltiples procesos de evaluación se vuelven exitosos, entonces todas estas dimensiones de la gestión del talento, es decir, la planificación, el análisis del talento y la planificación del talento, el reclutamiento. Cuando vemos en las observaciones, evaluaciones, estudios de caso que el empleado es bueno en todos, entonces qué tipo de incentivos se van a dar, qué tipo de beneficios monetarios se van a dar, o se van a dar beneficios no monetarios. Entonces el desarrollo está ahí, eso es cómo desarrollar, y finalmente, hay evaluación. Por lo tanto, estas son las dimensiones de la gestión del talento. Una organización eficaz, que es altamente profesional que aseguran si pueden separar a HRM de la gestión del talento. Las funciones son las mismas, pero se centran en aquellos empleados, que se encuentran muy altos en el momento de la entrada. Así que, en el proceso de entrada, si va a ser la toma de decisiones, qué tipo de proceso tenemos que seguir. Y luego, sugerimos el proceso. Por lo tanto, planifique su requerimiento del talento de acuerdo con el detalle discutido en la primera diapositiva. Luego en el reclutamiento y luego incentivar el talento. Su motivación debe mantenerse alta y luego lentamente y coincidir con su personalidad, a juego con el trabajo, a juego con el rendimiento y el potencial que se supone que van para un proceso de desarrollo en particular. Ahora, aquí la única advertencia o limitación es que es la organización. Cuando se contrata el talento, son talentosos, pero si no se da el ambiente adecuado, si la cultura del trabajo no es propia, entonces, en ese caso, se encontrará el talento no demostrará su talento. Y podría haber la sensación de que no hemos seleccionado a la persona adecuada o al candidato. Para evitar esto, siempre es mejor evaluar el talento de vez en cuando. Cuando los esté evaluando de vez en cuando, encontrará que su rendimiento ha ido en aumento, y una vez que su rendimiento aumenta, el proceso e-Performance y e-Development creará las soluciones. Por lo tanto, todo esto se trata de las dimensiones de la gestión del talento. Gracias.